聚类分析在绩效管理过程中的应用研究

李文杰 李童燕

【摘要】 文章对绩效管理的现状进行了分析，指出绩效反馈在绩效管理中的重要性，以及现实中绩效反馈实施的欠缺，分析了造成这种现象的原因，提出企业在绩效评估后运用聚类分析方法将员工进行分类，主管人员根据类的特征对各类员工进行绩效反馈。通过实证分析显示，聚类分析在绩效管理中应用能够节约主管人员进行绩效反馈的时间，减少企业用于绩效管理的成本，有利于企业绩效水平的提升。

【关键词】 绩效管理； 绩效反馈； 聚类分析

一、绩效管理现状

绩效管理是企业进行人力资源管理的核心内容之一，企业通过绩效管理考察员工的工作过程、行为结果以及目标达成状况，通过绩效考评的结果发现员工工作中存在的问题，反馈给员工并一起寻求解决这些问题的方法，从而提升员工的绩效水平。然而，现实中大多数企业的绩效管理仍然停留在绩效评估阶段，并没有将绩效管理看成一个发现问题和解决问题的过程，而仅仅将它作为考评员工工作表现和结果的一个工具。麻省罗森伯格公司总裁迪安·罗森伯格曾说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的绩效。”加里·德斯勒（Gary Dessler）指出，绩效评估一般有两个前提条件：一是员工充分了解他们自己的绩效标准；二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。对绩效评估结果进行反馈是整个绩效管理的一个重要环节，考核结果反馈不仅能为员工的努力指明方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

绩效评估是为了对员工进行绩效反馈，既而提升员工绩效水平，但现实中的企业却往往忽略了这一点。究其原因，除了企业绩效管理体系设计存在问题外，一方面在于企业没有能够对员工进行指导和培训，主管人员缺乏绩效反馈的技巧；另一方面在于，当员工人数过多时，绩效反馈的工作量巨大，成本相应地也太高，企业无法负担因绩效反馈花费的时间而带来的机会成本损失以及其本身的成本，有资质的教练也无法承担巨大的工作量。因此，企业要想从绩效评估发展到绩效管理，一是需要在企业内部培养具有引导性的教练或者从外部引进教练；二是寻求便捷的方法降低绩效反馈的成本，尽量减少主管人员在绩效反馈中的工作量。

二、聚类分析在绩效管理过程中的应用

在绩效管理过程中，通过绩效管理指标体系进行绩效评估后，会得到各员工在个评价指标上的得分，主管人员根据绩效评估的结果对员工的绩效进行反馈和激励。但是，由于绩效评价体系涉及到的指标众多，当员工数量也很多时，主管人员在进行反馈时难以保证反馈的有效性，员工相应地也无法得到自己绩效的真实情况，无法从主管那里接收到改善绩效的有效信息。

聚类分析（Cluster Analysis）是按“物以类聚”的原则将特性相近的变量或观察单位进行归类。聚类分析包括谱系聚类（Hierarchical Cluster）以及二阶聚类（TwoStep Cluster），其中谱系聚类分析方法又可分为变量聚类和样品聚类两类，前者称指标聚类或者R型聚类；后者称Q型聚类，所谓样品就是SPSS所述的观察单位（Cases）。聚类分析能够将一批样本（或变量）数据根据其诸多特征，按照在性质上的亲疏程度在没有先验知识的情况下进行自动分类，产生多个分类结果，类内部的个体在特征上具有相似性，不同类间个体特征的差异性较大。在企业绩效评价指标众多、企业员工也众多的情况下，可以利用聚类分析对绩效评价的结果进行处理，将员工作为样本，对员工的绩效评价结果进行分类，将具有相似性的员工归为一组。这样主管人员在进行绩效反馈的时候，可以分组进行，找出各组的特点和存在的问题进行反馈。运用聚类分析对员工进行分组，主管分组进行绩效反馈，可以节约主管的时间和企业的成本，提高绩效管理的有效性。

在对数据进行聚类分析时，要先将数据进行标准化，这样可以消除不同变量的单位对聚类结果的影响；然后计算对象之间的距离，得到一个“相似关系”的矩阵（在运用SPSS软件进行聚类分析时，一般默认的距离为欧式距离）；接下来根据计算出来的距离选择类与类之间的距离定义，可以是两个类之间的最近或者最远的距离，也可以是两个类中所有点之间距离平均值；下一步就是聚类，最后是进行分类。

聚类分析中，个体之间的“亲疏程度”极为重要，将直接影响最终的聚类结果。对亲疏程度的磁测量有两个角度，一个是个体间的相似程度，另一个是个体间的差异程度。衡量个体间的相似程度通常可采用简单相关系数或等级相关系数等。个体间差异程度通常通过某种距离来测度。在进行聚类分析时，定距型变量个体间距离的计算方式通常采用平方欧式距离（Squared Euclidean Distance）。两个个体（x、y）间的平方欧式距离是两个体k个变量值之差的平方和，数学定义为：

其中，xi是个体x的第i个变量的变量值，yi是个体y的第i个变量的变量值。

三、实证分析

企业中的研发人员是一个特殊的群体，作为知识型员工，研发人员的效能状况影响着企业发展的内部动力，因此，做好研发人员的绩效管理，通过考评发现研发人员工作中存在的问题并予以解决显得格外重要。

S公司是南京一家中型知识型企业，该公司拥有研发人员80多人。实证数据来源于该公司2010年研发人员绩效考评结果。由于研究的需要及基于保密的原则，本文随机抽取其中30名员工的绩效评估结果作为样本进行研究，提取其中较为重要的三个维度、十个指标进行分析。三个维度分别为：项目维度、能力维度和态度维度。其中项目维度包括项目技术含量（A1）、承担工作量（A2）、项目完成质量（A3）以及项目完成进度（A4）；能力维度包括创新能力（A5）、解决问题能力（A6）、学术水平（A7）；态度维度从工作责任心（A8）、积极性（A9）、团队合作精神（A10）三个方面进行测量。项目维度根据所承担项目的具体情况及项目完成实际情况由主管人员进行打分；能力维度由科研结果及主管人员评价和同事评价进行测量；态度维度由主管人员、同事及自己的评价结果根据相应比例确定得分。此次研究在于将绩效评估的结果通过聚类分析将不同绩效结果进行分类，进而根据各类特征进行分组绩效反馈，因此没有对所分析公司绩效评估的维度和指标及其评分标准的准确性和科学性进行分析。

该实证分析采用层次聚类方法中的Q型聚类方法对30个样本进行聚类，测量方法采用平方欧式距离作为样品距离，类与类的合并采用类间平均连接法，聚类方式采用凝聚方式。凝聚方式聚类的过程是，首先，每个个体自成一类；然后，按照某种方法度量所有个体间的亲疏程度，并将其中最“亲密”的个体聚成一小类，形成n-1个类；接下来，再次度量剩余个体和小类间的亲疏程度，并将当前最亲密的个体或小类再聚成一类；重复上述操作，不断将所有个体和小类聚集成越来越大的类，直到所有个体聚到一起，形成一个大类为止。在凝聚方式聚类过程中，随着聚类的进行，类内的“亲密”程度在逐渐降低，对n个个体通过n-1步可凝聚成一大类。

利用SPSS17.0对数据进行聚类分析，得出将样本分为2~5个类的结果。根据聚类分析的树状图，将该30名员工的绩效评估结果分为四类，类别及其对应的员工序号、数量如表1所示。

对上述四类员工绩效在十个指标方面的平均得分进行计算，结果如表2所示。

根据分类结果及各类别平均得分，主管人员可以了解这四类员工的在绩效考评结果中的共性和特质。

对于第一类员工，他们承担的项目技术含量相对较低，但是承担的工作量比较大，而且项目的完成质量及完成进度都很好，这类员工在项目维度的表现比较好。在能力维度上，第一类员工创新能力较弱，解决问题的能力一般，学术水平也处于中等水平，很明显，处于第一类的两名员工需要在个人能力方面继续提升，以增强其创新能力、解决问题的能力和学术能力；在态度维度上，该类员工有着较强的积极性和工作责任心，但是在工作过程中没有重视团队合作精神。主管在对该类员工进行反馈时，可以从态度维度出发，鼓励员工进行团队合作，通过与同事的交流和合作进行学习，提升自身的能力，也可通过绩效辅导、培训或者其他方式对该类员工的能力进行培养。

第二类员工应该是该企业研发部门中的精英人物，该类员工在项目中承担着较多具有高技术含量的工作，项目完成的质量也较好，完成进程也不错，该类员工在项目维度方面表现很好；在能力维度方面，该类员工具有很强的创新能力和解决问题的能力，但是学术能力表现较差，这可能在于该类员工不善于表达，虽然具有很强的能力但是在将能力表达成文字上存在问题，主管在对该类员工进行绩效反馈时，可以向员工指出其在这方面存在的问题，并一起寻求解决该问题的方法，可进行诸如学术能力的训练或者指导；在态度维度上，该类员工有较强的责任心，较高的积极性以及较好的团队合作精神，在工作中能够熟练把握和控制好自己的情绪和与其他成员之间的关系。主管在完成对该类员工的绩效考评之后，对该类员工除了在某些问题上予以提醒外，应该适当给予奖励，以鼓励该类员工保持并不断提升。

第三类员工在十个指标上的得分都比较平均，相对较低的得分表现在项目技术含量、创新能力和工作责任心三个指标上，这在一定程度上体现了企业人物分配的特点，将项目技术含量较低的任务分配给创新能力较弱的员工。该类员工项目技术含量虽然较低，但是完成质量不错，完成进度方面相对比较落后，主管人员可以在此维度上与员工进行交谈，了解项目进度慢的原因，以提高该类员工在项目维度上的绩效；第三类员工的创新能力仅高于第一类员工，整体创新能力较弱，解决问题的能力也较弱，学术水平相对来说较高；在态度维度上，该类员工的工作责任心较低，团队合作精神较好。主管人员在对第三类员工的绩效反馈中，在三个维度上都要有涉及，要认真了解员工在项目上存在的困难，共同寻求提高员工能力的路径，相信员工，适当给予员工挑战。

第四类员工在项目技术含量、承担工作量、项目完成进程上都高于第三类员工，在创新能力和解决问题能力上也强于第三类员工，但是学术能力则相对较弱，工作责任心高于第三类，团队合作精神高于第一类。在十个指标四个分类中，项目完成质量和积极性处于垫底水平。主管人员一方面可以看出大多数员工在工作中存在的问题，另一方面也能看到企业中存在的问题，在进行绩效反馈时，主管人员应该与员工进行深层次的交流，了解员工内心真正的想法。第四类员工与其他类员工最大的区别表现在态度维度上，主管人员在绩效评估的过程中找出企业内部大多数员工工作积极性不高、项目完成质量不大好的原因，在绩效反馈时在对员工进行指导，同时调整企业的某些行为，从制度上和具体行动上增加企业对员工工作的激励性。

根据以上分析，该30名员工还可以细分成更多的类，分类越多，类中员工的相似度越高，则主管人员在进行绩效反馈时能够更详细地了解各类的特征，只是类越多，主管人员进行反馈的时间和成本就越高。主管人员在运用聚类分析进行绩效反馈时应处理好类的数量与反馈时间和成本的关系。

四、结论

绩效反馈是绩效管理的重要部分，是绩效管理改进员工绩效的关键，企业只有做好绩效反馈，才能真正意义上实现绩效管理的目的。聚类分析将各员工的绩效评估结果按照各员工之间的欧式距离进行分类，距离较近的员工归为一类。各类的样本具有相似性，有共同的特征。主管人员在进行绩效反馈时，可根据每类员工的特征进行绩效反馈，这样既节省了主管人员进行绩效反馈的时间，也减少了企业因为绩效反馈而产生的机会成本，同时，这种高效率的绩效反馈能够帮助员工明白自己工作中存在的问题，也让企业清楚员工们的需求，更有利于员工和企业绩效水平的提升。

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