面向复杂产品系统创新的知识流动模型研究

刘 航

LIU Hang

（郑州航空工业管理学院 管理科学与工程学院，郑州 450007）

0 引言

创新就是向市场引入新产品、新过程或新服务的过程，即目标指引下的知识生产、知识应用和知识产出过程。复杂产品系统（Complex Products and Systems，CoPS）特指一些研究开发成本大、技术含量高、小批量定制化、集成度高的大型产品、系统或基础设施[1]。复杂产品系统结构的复杂性和功能的复合性决定了其进行产品创新时所需要的技术和知识十分广泛，涉及到多学科知识的集成。知识已经成为复杂产品系统创新活动的关键资源,成为决定企业竞争力的关键因素。因为复杂产品系统的特殊性，大规模生产过程中的知识管理理论对其并不适用。因此，复杂产品系统创新与知识管理之间的融合研究具有非常重要的现实意义。本文拟在此领域进行探讨。

1 理论背景

目前关于复杂产品系统的研究主要集中在几个方面：Andrew Davies[2]分析了CoPS生命周期各阶段的特征及关键问题；陈劲[3]认为CoPS并没有明显的生命周期发展模式及该模式存在的条件；齐二石等[4]建立了基于虚拟组织的CoPS全生命周期管理体系。在知识管理方面：Aspremont提出了知识的整合管理，各协作成员将新技术与自身的技术及知识进行整合,并在此基础上进行自主创新[5]；Mohrman等研究发现交叉功能团队和信息技术质量是影响组织绩效的决定团素[6]；Elias和 Synerges认为加强知识管理的最终目的是建立一个知识管理网络[7]。通过以上研究发现，很少有学者将知识管理同复杂产品系统结合起来进行研究。因此，本文将从知识的角度对复杂产品系统进行分析，提出复杂产品系统创新的知识流动模型。

2 复杂产品系统创新过程中的知识需求分析

因为复杂产品系统高成本、系统化、用户定制的特点，在整个创新过程中都表现出对知识的强依赖性。复杂产品系统的研发和生产管理过程十分复杂，需要将跨学科的知识和技术融入其中。这种跨组织合作参与的现状使得创新所需的知识来源于具有不同的组织文化和技术背景的企业和团队，形成一个层次结构复杂、涉及范围广泛的知识资源体系,增加了创新过程中知识整合和管理的难度。

复杂产品系统创新过程的各个阶段都涉及跨组织的协作和知识的交流。首先，集成开发商在获取订单之后,需要综合运用前期的知识储备和获得的新知识将用户的模糊需求转化为清晰的技术概念。接着，集成开发商在对相关关键技术、信息、和运行原理了解的基础上分析整个系统方案以及功能需求,划分若干模块。在进行模块分包时，要搜集分包商的相关信息建立资料库,同时由于复杂产品系统自身的复杂性及研发的不确定性，需要对分包商进行合理评价和全面估计。在模块研发过程中，各研发团队需要掌握和运用各学科的前沿知识、技术和生产技能来实现相应的创新。模块完成之后的系统集成涉及到各模块间的协调运作，需要跨组织的沟通和知识共享。最后的产品交付完善阶段的关键实际上是知识的交接和转移，将相关知识转移给用户，使用户能很快掌握操作和维护技能。在产品交付完成之后,系统的集成开发商仍需不断学习新知识以升级完善系统。由此可见，复杂产品系统创新开发的每一阶段都体现出对知识的需求和依赖。可以说，复杂产品系统创新过程实质上就是一种知识流动的过程。

3 复杂产品系统创新中的知识流动模型

在复杂产品系统创新中，知识成为决定其竞争优势的重要资本和物质资源整合的主要工具。知识唯有流动才能成为系统开发商的核心能力，知识流动能够在形成一种螺旋式的推动力量促使创新的实现。在知识的流动过程中，各类知识元素经过转化、融合、集成等过程实现整合。复杂产品系统开发的各分包商之间，分包商同集成开发商之间通过知识流动获取合作伙伴的知识和技能，同时将所获得的知识与自身的核心能力相融合，创造出新的知识，提高整个组织的创新能力和竞争水平。

复杂产品系统创新过程中的知识流动表现为知识在集成开发商驱动下的转移、共享、整合和学习过程。知识在各创新模块之间的流动过程是一个长期动态的过程，包括知识的识别与转化，知识的共享与转移和知识流动的管理三大阶段。

3.1 知识的识别和转化

知识包括显性知识和隐性知识。显性知识是指能够以书面记录、数字描述、技术文件、手册报告等正式语言明确表达和交流的知识；隐性知识是指各种无形因素的知识，是建立在个人经验基础之上的[8]。复杂产品系统的开发过程是一个复杂的系统工程，包括组织结构、技术标准等显性知识以及其他大量的隐形知识。复杂产品系统的开发过程中，隐形知识因不易被组织外部的企业所模仿而更具价值，是竞争优势的重要来源。

隐形知识的发掘和转化对复杂系统创新而言显得尤为重要。通过持续地对现有技术资料的研究，内、外部资源的挖掘以及过往开发经验的回顾,实现对隐形知识的搜寻和识别。Polanyi指出，隐性知识是深深根植于个体、难以编码的知识，只能在特定条件及区域内通过学徒式的培训及面对面的互动方式进行传播，通过人的观察、模仿及实践在组织内和组织间进行转移[8]。隐形知识主要存在于知识型员工中，需要将员工的隐性知识通过社会化过程传递给组织内其他成员将其显性化。可采用组建学习团队的模式，由掌握不同知识与技能的人员组成并将个人知识与其他成员进行交流，使组织成员的个人知识转化为整体的共同知识，从而实现隐形知识的显性化。

3.2 知识的共享与转移

知识在组织中有效转移是实现知识充分共享的重要基础。知识的转移成本、知识自身的特性、知识提供者和接受者的能力是影响知识移转的关键因素。知识的转成本主要受转移经验、所转移技术的新颖程度等因素的影响。知识的自身特性是指知识的复杂程度和知识的可教导化程度。在知识流动的过程中，知识流动的速度和动力同时受上游分享组织和下游接受组织的双向影响。上游知识组织所分享的知识单元的价值越高，则知识流动的推力就越强；下游目标组织获取知识的吸收能力越强，知识流动的拉力就越强。

复杂产品系统开发的模块化组织形式有利于知识的流动。这种柔性的组织形式使内部其他合作伙伴的知识、技术、能力等资源能对外界环境的变化快速做出反应，随时分享、整合和创造知识。知识的共享过程就是学习的过程。在复杂产品系统创新的知识流动过程中，集成开发商是整体组织的技术领导者和技术创新的驱动者。知识在各个供应商与集成开发商之间双向流动。在集成开发商的组织和带领下，各分包商通过知识共享吸收和利用新知识从而提高自身的创新能力。设计人员之间的反复沟通不仅能加深彼此对创新要求的理解，而且有助于各方人员显性知识与隐性知识的交换，形成共同知识。集成开发的各个成员企业进行知识共享可以促进合作主体间的技术融合，实现优势互补，缩短技术创新周期。创新的成功对所有集成开发的成员企业都是有益的，各成员企业必然会积极地贡献出自身的技术知识。

3.3 知识流动的管理

复杂产品系统创新中知识流动的管理关键是防止关键知识在流动中外泄。由于复杂产品系统的创新的复杂性，整个开发过程可能会涵盖及时甚至上百个分包企业的参与。如何防止这么多的成员企业不会未经许可将知识用于别的产品或将关键知识外泄给其它企业，尤其是竞争对手企业，是知识流动管理中的难点和关键。对知识流动管理的失败不仅会影响系统创新的效果，甚至可能会导致集成开发商丧失竞争的优势地位。集成开发商必须明确哪些知识可以共享，哪些知识应该保密。成功的知识流动的前提是自身核心知识的保护，以保证企业的核心能力和竞争优势。可以采取合同回避等方法加强对知识流动的管理。

4 结论

复杂产品系统柔性和动态的组织结构为知识流动提供了渠道和动力。知识的流动能够最大限度地发挥知识资源的优势。复杂产品系统的集成开发商和各分包商为了拥有持久的竞争优势，必须持续吸收和创造新知识。组织中各成员间的的知识在流动和整合能给整个组织带来新的思维，有利于新知识、新技术的创造。知识流动能在系统层面上激发创造的活力，使企业保持动态性和竞争优势。

[1]Brady.T,Tools,Management of Innovation and Complex Product Systems[R].Working Paper Prepared for CENTRIM/SPRU Project on Complex Product Systems/EPSRC,Technology Management Initiative,1995.

[2]Andrew Davies,the Life Cycle of a Complex Product System,International Journal of Innovation Management,1997,1（3）：229-256.

[3]陈劲,等.复杂产品系统创新的过程模型研究[J].科研管理,2005,（2）：61-67

[4]霍艳芳,齐二石,等.基于虚拟组织的复杂产品系统集成开发模式研究[J].制造技术与机床,2004,（9）：46-49.

[5]Aspremont.Cooperative and non-cooperative R＆D in a duopoly with spillovers [J].American Economic Review，1988（78）：1133-1137.

[6]Mohrman S A,Finegold D,Mohrman Jr A.M.An empirical model of the organization knowledge system in new product development firms[J].Journal of Eng TechnolManage，2003（20）：7-38.

[7]Elias C,Synerges F.Between information technology and managerial and organizational cognition：The role of knowledge management[J].Technovation,1999,19（4）：219-231.

[8]Polanyi,M.Personal Knowledge：Toward a post- critical philosophy,2sled[M].Chicago：University of Chicago-Press,1962.