集团企业资金集中管理及其经济后果

陆正飞 张会丽

一、问题的提出

资金是企业生存与发展的“血液”。随着集团型企业在新兴市场国家的日益普及，集团内部的资金管理问题变得越来越为重要。在我国，集团企业内部子公司失控的现象大量存在，并集中表现为子公司为局部利益而不配合有效资本协作，进而导致企业陷入“集而不团，大而不强”的困境。密切监控成员企业的资金动态、协调资金在集团内部多个独立法人间的高效流动、提高资金的综合使用效率和防范财务风险，成为摆在集团企业面前的重要课题。

相应地，资金集中管理在当今大型集团企业中日益盛行。何谓资金集中管理？如何全面理解资金集中管理？集中管理程度的差异可能带来哪些经济后果？集团企业资金集中管理应该坚持哪些重要原则？本文将对这些问题展开探讨和分析，以深入理解和认识我国集团企业的资金管理与控制。

二、资金集中管理：含义及理论基础

1．含义

当企业以控股形式组成集团经济实体时，母公司以绝对控股形式对下级子公司实施控制，从而可以依靠控制权或内部行政权威提高资源配置效率、降低交易成本。其中，资金集中管理便是母公司行使上述职能的重要体现。所谓资金集中管理，是指母公司在企业集团战略目标的指引下，依靠资本纽带或契约纽带等，通过控制或参与成员单位的资金经营和决策过程，达到聚集资金资源，实现资金安全与增值的管理方法。就其主要内容而言，资金集中管理在各个集团之间可能有所差别，但大致包括以下几个方面：资金管理体制、管理政策、制度体系、资金监控、资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付等。其中，资金监控和资金集中是基础，其他各方面运作均建立在此基础之上。通常，资金集中管理以信息集中为核心，通过解决企业集团规模化之后的资金信息共享问题，实现资金信息的集中化，最终达到降低代理成本和节约信息成本的目的，亦即通过资本的集约化，取得财务的协同效益。

近些年来，我国越来越多的大型企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，以提高集团整体的资金使用效率。原因在于，在企业集团的规模壮大过程中，拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等是极其重要、不可或缺的工作，而资金就像企业集团的血液渗透于各个工作环节，保障资金充足、流转顺畅，是企业集团得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。相应地，内部银行、结算中心、财务公司以及“现金池”等资金集中模式不断兴起，成为实现上述目标的重要手段。实施资金集中管理，不仅是集团发展壮大、资源整合、增强整体对外信用能力的客观需要，也是企业树立良好社会形象的重要途径。

2．理论基础

自Alchian （1969）和Williamson （1975）提出“内部资本市场”的概念以来，内部资本市场理论已发展成为理解企业内部资金配置以及集团资金集中管理的重要基础性理论。从制度经济学的观点看来，企业边界的扩大所带来的契约内部化，能够帮助企业节约交易成本。Williamson（1975）论述了现金流在企业内部的传导和配置过程，并认为资金在企业内部的配置主要经由内部竞争而实现。在资源竞争过程中，企业总部依靠行政权威通过从成员企业中“挑选优胜者”（Winner-picking），将有限的资金配置到具有较高回报率的投资项目中。

内部资本市场在节约交易成本的同时，也将因代理成本面临严重的效率损失。在集团内部，上下级企业间的信息不对称是普遍存在的，下级成员企业通常更了解自身的核心能力、商业细节、产品业务、项目潜力及实际资金需求，也由此拥有更多的专有知识，为追求私人利益，子公司经理层具有强烈的寻租动机。他们倾向于为创建自己的企业帝国而进行过度投资。

相应地，企业集团内部资金管控的方式或集中程度将成为影响代理成本大小进而导致内部资本市场效率高低的重要因素。不同于西方单一法人、多分部的企业组织形式，我国企业集团的内部资本市场往往涉及多个法人实体，所以，资本配置过程中的内部摩擦和效率损失将更为严重。相应地，依靠母公司的控制权或行政权威加强资金的集中管理和配置，更是提高集团内部资本运作的重要途径。

三、资金集中管理：易被忽视的几个问题

一，资金集中管理不应仅仅是大型企业集团的“专利”。尤其值得注意的是，在资本市场中，受特殊监管政策的制约，上级母公司并不能随意管理、控制或占用上市公司内部的资金。相应地，上市公司及其下属子公司所构成的集团企业往往成为资金管理的独立主体。但是，据笔者所掌握的资料，该范畴下的集团资金管理问题尚远未引起充分关注。在我国，随着市场经济的快速发展，越来越多的企业，已经从过去的单体企业发展成为企业集团。在资本市场中，这种趋势尤为明显。据笔者统计，截止2009年末，超过95%的上市公司控制至少一个子公司，平均每家公司控制12家子公司（中位数为7家）。这意味着“一控多”的集团制形式在我国上市公司中逐年普及。因此，资金集中管理绝不仅仅是大型企业集团的战略工具，对于资本市场中的集团上市企业而言，如何实现资金的集中优化配置，对于集团内外部资本市场效率的提高、乃至资本市场的健康发展都将具有重要意义。

二，全面认识资金集中管理战略的内涵，不应仅停留在技术层面。资金集中管理是实现集团整体发展战略的战术之一。但对于资金集中管理的理解，不应仅仅停留在对成员企业资金账户、财务收支权限，或者统收统支、统借统还等技术手段的层面。笔者认为，企业集团内部的资金集中管理，不仅反映为母公司对现金的直接监控、调配和管理，还包括母公司在转移定价、现金分红、内部借贷、股权资产转让等诸多方面的决策安排，而这些决策终将影响资金在集团上下级企业间的分布和使用效率。所以，在追求资金集中化管理的技术模式的同时，也同样应对母公司如何提高资金直接控制的战略给予充分重视。

三，集团企业的资金集中管理并非千篇一律、一成不变，也没有固定模式可供照搬套用。集团企业应采用适合企业发展需要的资金管理模式，这与企业的发展阶段、业务特征等形式紧密相关。比如，对于处于初创期的企业来讲，此时财务实力往往较为薄弱，集团资金大多依赖借款或固有资金，为更好地发挥财务协同效应，集团适宜采用高度集中的资金管理模式；而对于进入成熟阶段的企业而言，集团整体及各成员单位的规模、效益和资金管理水平都有所提高、内部管理规范、各单位也积累了经验，可以适时考虑适度分权，以充分发挥和调动各成员单位的积极性，促进集团的发展。另外，内部成员单位的战略地位、性质差异、与母公司的紧密程度、管理层级、业务种类、业务规模等，都应是集团实施资金集中管理所应参考的重要方面。

四、资金集中管理可能的经济后果

从一定程度上讲，资金管理的集中程度反映了集团企业内部的权力配置状况，或者说母公司对下级企业的集权或分权程度。Jensen and Meckling(1992)指出，完全集权的组织模式会增大信息成本，而完全分权的组织模式会增大代理成本，因此二者间存在均衡点，使得企业的组织总成本最小。企业集团内部的资金管理也受相同的组织理论约束。一个经营不善、内部发展不均衡、资金供给量远远小于资金需求量的企业集团进行集中管理，可能会产生较大的风险。因此，必须充分了解集团的整体状况、发展阶段、客观现实和资金特点，采取相应的资金管理模式，才能减少集团财务风险。实施不同集中程度的资金管理，可能为企业带来以下几个方面的经济后果：

1. 集中程度过低：代理成本严重

Coase(1937)在“企业的性质”一文中强调两种可选择的资源配置方式的存在：一类是依靠外部市场的价格体系发出的资源配置和交易机会的信号，另一类则是靠企业内部行政权力实现的资源分配；前者存在交易成本，而后者则又要面临内部代理问题与管理成本。企业将相关契约内部化，节约了交易成本，却同时又需要以内部代理成本和管理成本的上升为代价。集团企业是介于单体企业与市场之间的一种组织形式，因而更加面临交易成本节约与代理成本上升两种问题的权衡。若集团对内部资金的集中管理和控制程度过低，则由于下级子公司经理层具的构建企业帝国的强烈动机，从而将使得集团内部的投资水平失控，集团各成员企业间资金余缺失衡，进而将丧失集团企业的整体战略优势。

2. 集中程度过高：子公司积极性丧失

子公司作为独立的法人企业，在一定程度上具有自身独立的经济利益诉求。若母公司将权力过于集中，则势必影响下级成员企业的积极性。就资金管理问题而言，更是如此。母公司对于资金掌控的集权程度，与下级企业管理层的私人利益休戚相关。当下级企业因过度集中的资金管理体制而受到束缚时，其运作效率和经营效益也将相应受到影响。特别地，如果资金集权管理使集团成员单位的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷—经济利益最大化。

3. 适度集中：资金综合效率最大化

张会丽和吴有红（2011）的研究发现，财务资源配置的集中程度与企业经营绩效呈显著的倒U型关系，即过度集中或过度分散的财务资源配置都将对企业经营绩效产生不利影响；企业只有执行与其财务特征相匹配的适度集中战略，才能最大化经营绩效。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高。只有对内部资金实施适度的集中管理，才能达到上述标准，进而提高整个集团的综合运作效率。

五、结语

综合上述探讨和分析，集团企业的资金集中管理必须兼顾集团与子公司的策略弹性，过度强调协同利益的追求，可能限制子公司的经营弹性从而影响经营效率；相反，若控制力度不够，则各子公司过于独立而不顾企业集团的整体利益，可能使得内部机制反而不如市场机制有效率。如何对成员企业实施适度集中的资金集中管理，既防止下级企业寻租与代理问题的产生、减少效率内耗，又充分调动成员企业的积极性，将是未来集团企业努力的重要方向。相应地，这就需要辩证地处理集权与分权的关系、需要全面地认识资金集中管理的内涵、需要客观地看待资金集中管理的实施。也就是说，集团企业必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，在充分考虑成员单位利益的前提下，因时、因地制宜地实施资金集中管理。

总之，集团企业应以资金集中管理为手段，充分明确母子公司管理体制、有效贯彻并执行母公司战略理念、合理利用和配置集团资源，以便更好地管理和规避集团发展过程中的风险，进而最终实现集团整体核心竞争力的有效提升。

作者单位：北京大学光华管理学院