现代电视行业人力资源管理的问题及对策

□张 荻

我国电视行业人力资源管理存在的问题

机制改革滞后，人才流失严重。电视台作为事业单位，其人事管理部门没有进人权，用人需要上级人事主管部门的审批。随着电视事业的飞速发展，原先核定的人事编制已远远不能满足电视节目生产、经营、管理的需要。聘用制的推行解决了电视台的用人之急，但随之也带来了一些问题：一是聘用人员的经济收入如何能真正做到与正式职工同工同酬？二是聘用人员尤其是主创岗位的聘用人员如何能与正式职工一样享受同等的政治待遇，如人事任免、职位评聘等。一个显而易见的现实是聘用人员在电视台经过几年的学习和实践，日渐成长为骨干，但由于身份不明和个人价值难以体现，一旦有好的机会便另择高枝。其实，解决这两个问题的实质在于电视台要全面推行全员聘用制，打破人在两种体制下生存所带来的身份差别。

制片人制难以真正推行。电视节目生产推行制片人制已成为各电视台栏目管理的基本模式。制片人制这种动态化的管理，使每个工作人员形成一种良好的竞技状态。但由于新旧体制并存，真正意义上的制片人制在多数电视台仍难以推行，人、财、物支配权及配套机制不能及时到位。当前有三个问题需要解决。一是制片人的选聘。如何确定制片人的素质标准，通过公平、公正、公开的竞争机制，让真正德才兼备的优秀人才脱颖而出，走上管理岗位是制片人制推行的关键。二是制片人责、权、利的明确。制片人应承担多大的责任风险？制片人的权限在栏目运行中如何体现？制片人的利益应如何以量化的形式来明确规定？这是制片人制建立的根本。三是打破台——部门——制片人三级分层、栏目设在宣传部门的管理格局，取而代之以频道总监——制片人两级管理新格局，使频道（台里）对栏目管理的中心环节减少，使制片人的人事权、财权、节目策划权、制作权等权利得以真正实现，这是尤为重要的一环。当前在两台合并的形势下，专业频道管理模式的建立应充分考虑这一现实问题。

播音员、主持人管理引进存在误区。播音员、主持人作为电视台的“门面”和形象代言人，是电视台的特殊人才。各电视台都把优秀主持人的遴选作为人才引进的一项重要工作来抓。但当前的现状是：电视台急需的名主持人太少，一般主持人太多；从各种大赛中或地方电视台千方百计“挖”过来的主持人一调到台里马上黯然失色，缺乏一种让播音员、主持人优胜劣汰的竞争机制和发展环境。分析原因主要有以下几点：一是播音员、主持人的引进动辄以占编调进的形式，而不是采用特殊岗位年薪制聘用的方式；二是播音员、主持人管理过于分散，没有形成系统管理机制。

领导老龄化，中青年骨干积极性难以发挥。长期以来，电视台作为事业单位，干部任免与政府机关和国有企业一样带有明显的行政色彩，岗位职责、薪酬分配与行政职位紧密相连。中国电视经过长年发展，一个不争的事实是领导干部明显老龄化，中青年业务骨干成为电视台发展的生力军。但由于机制的原因，只有为数很少的中青年骨干走上领导岗位，长期以往，必会造成人才流失和工作积极性难以发挥。因此调动中青年业务骨干的积极性应成为电视台机制改革的突破口。

改进电视行业人力资源管理的对策

一、转变管理的心智模式。将传统的人事管理转变为现代的人力资源管理的有效配置，是电视媒体人力资源管理改革最关键的地方。电视行业的人力资源管理变革，要从观念入手，打破“行政导向”式的人力资源管理模式，为此，就要从根本上改变“官本位”、论身份、惟资历、惟学历、惟职称等过时的用人观念，在电视媒体内部创造出绩效导向、能力导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化，大力提倡以人为本的理念，将人力资源管理的出发点指向市场和员工，改变管理中只重视物质资源不重视人力资源等传统习惯，把人才看作是一种高回报的资源，把员工看成组织最宝贵的财富。

转变管理的心智模式，必须建立和做实职业生涯“多通道”机制。要突破电视行业原有的“行政导向”式人事管理体制，就必须基于电视行业各类人员结构、个性特点、激励特点、知识和技能要求，制定本组织的人力资源规划和各类人才的人员素质测评体系，使各类人才在属于自己的职业通道上有发展前景。不同通道之间在薪酬待遇、职业提升方面有可比性，在明确各通道任职资格要求的条件下，通道之间具有可转换性，最终使得各类人才各得其所，突破“官本位”的唯一出路，实现有效的人事匹配。电视台还应建立并完善与“多通道发展”相对应的人力资源培训体系、人员甄选体系、交流轮换机制、薪酬激励体系，完善整个人力资源管理和开发的系统。只有把上述人力资源管理基础工作做扎实和做到位了，人力资源管理各功能模块的“协同”效应才能充分发挥出来。

此外，转变管理的心智模式还要求电视台必须拥有自己核心的领导者和领导团队。电视台尽管是一种网络化的组织模式，但核心领导人物一般只有一个。研究证明，电视台核心人物的存在，对电视台竞争优势的提升具有重要影响。如果电视台缺乏核心领导人物，或者电视台领导者才疏学浅，毫无文化底蕴，其他人员又不注意学习与创新，则电视台无法培育出较好的团队、营造出好的文化氛围。作为电视台管理团队的核心人物，除了必须具有统领权所产生的凝聚力外，还应具有某方面的技术专长及沟通、管理技能所产生的号召力。

二、践行职业生涯规划与管理。一要建立系统性人力资源规划。随着电视事业的发展，电视媒体的人力资源管理部门必须服务于我国电视事业的总体发展目标，根据组织的战略目标和员工的需求，以及不同的环境和发展水平，对现有人力资源状况进行分析，对未来人力资源需求进行预测，对可能变动的人力资源进行统筹安排，充分做好人力资源的规划工作。这就不仅需要做好人才需求调查、现有人才素质分析测评、未来人才需求变动状况分析、人才缺口分析等人力资源数量规划工作，更要做好人才开发和评价、人才晋升和调整、职业生涯设计等人力资源制度规划工作。

二要建立以职位为基础的人力资源管理体系。科学配置人力资源是实现人力资源整体效率最大化的重要途径，是盘活用好现有人员的有效措施。在电视媒体人力资源管理体系的构建过程中，建立以职位为基础的体系，变“身份管理”为“岗位管理”是最基础的工作。职位分析、定岗定编是实现人力资源科学配置的基本方法，是电视行业人力资源管理体系建设的基石和出发点。通过职位分析可以明确各单位部门需要设置哪些工作岗位，各种工作岗位的具体数量，每个工作岗位的工作范围、工作性质、工作责任与奖惩办法，对任职者的知识、技能、资格的要求以及每个岗位的上下级如何沟通等等。

三、实行节目制片人机制。一是明确节目制片人的管理职责。电视节目制片人制，是广播电视观念转变和功能开掘的需要，是电视台为加强和改善节目生产管理、提高节目生产效率、形成节目市场的一种积极而有效的改革。制片人是电视节目集体创作中的责任者，他要负责构思节目主题，制订拍摄计划，领导整个制作过程，从最早的选题到最后的审片他都要参加。在制作过程中，无论是技术问题还是创作问题，他都负有主要的责任，既是组织者又是管理者。节目制片人要对电视制作的各个方面做出决策，因此，他对电视制作的各个领域、各个环节必须要有足够的认识把握，必须对每个摄制人员的工作能力了如指掌，以充分调动摄制组每一个人的主动性和创造性。制片人还应具有渊博的知识、灵活的独创性头脑和较强的组织能力。同时要注重管理的手段和管理的方式，不管是在做人还是在做事上，都要在实践中不断完善和提高自己。

二是制片人制管理的市场化。广播电视作为舆论宣传工具，从我国电视的实践来看，栏目的制片人是电视栏目化节目的负责人。制片人不仅要对完成的节目负责，还要对栏目的经济收入和支出负责。栏目制片人在各个方面均比过去传统的节目负责人有了更大的自主权，在人事决定权、财务预算等方面都比以前有了更大的权限。这在一定程度上提高了制片人的权威和地位，使制片人的电视制作活动能够尽量市场化，以自身的实力和资源优势来充分利用现有资源，为市场的开拓和事业的发展奠定坚实的基础。

注释：①[英]尼古拉斯·阿伯克龙比：《电视与社会》，南京，南京大学出版社，2007年版，第39页。