对企业管理创新的再认识

■ 杨 敏

管理创新涉及管理创新体制和管理创新思路等深层问题，而对管理创新的认识和定位，则需要厘清四个概念。

管理创新工作与职能部门管理

没有职能部门管理，公司业务将无法正常进行，甚至完全停顿。但是没有管理创新部门，公司业务照样进行。基于这个事实，我们就可以理解为什么说管理创新工作是业务流程之外的工作。设置这个部门的动机，是认为现在的管理不够好，希望学习和借鉴世界先进的管理方法和工具，通过专职人员（管理创新人员，应该是有一定经验的管理者）的研究和消化吸收，指导和帮助职能管理部门和运行部门去加以应用，进而提高管理水平，实现企业价值最大化。所以国外一些公司称之为VALUE ADDED DEPARTMENT。我们也有人称之为对管理的管理。也正是基于管理创新的这个特点，一些鼠目寸光的企业领导在“蓝海”市场阶段以发展代管理，而到市场转变为“红海”时，发现企业由于缺乏竞争力而生存受到威胁时，再想起管理创新的重要性，往往为时已晚。在全球化和信息化时代，市场从“蓝海”向“红海”转变的时间越来越短了。

创新管理理论和先进管理理论

我们现在引进和学习的行之有效的管理方法和工具，都是根据某一时期世界最优秀和成功的企业的最佳实践，由管理专家和学者总结提炼而形成的。他们的成就为世人提供了分享和借鉴管理成果的机会。可是我们的许多管理者就没有想明白这一层，自己的企业管理平平，却幻想着在管理理论上去创新。申报的成果往往是没有成功实践基础的、东抄西抄拼凑起来的论文。在某一点或一个项目改善上无限夸大，上纲上线套用时髦的管理理论。结果就是，当人们看到申报的材料时，俨然就是世界一流的管理，因为最时髦的管理术语和方法都用上了。但是当来到现场，却几乎看不见这种成果发挥作用的影子。这样一来，就把管理创新工作的方向搞偏了。人们热衷于靠出书（当然个人对管理感兴趣，研究和撰写理论研究成果除外）、写文章获取工作荣誉，将急功近利的浮躁行为带到管理创新工作中来，这对工作是非常有害的。真正立志搞管理变革的人都知道这项工作有多么不容易，它需要人们以坚忍不拔的毅力，克服一切阻力，甚至忍受别人的不理解，长期坚持，才能最终获得成效。所以，目前我们企业管理创新工作在相当长的一段时期（也许10年、20年）都是以成功应用先进管理方法和工具为重点。若干年后，当我们管理水平已经接近世界一流水平，而我们的实践又有所突破时，我们也许会创新管理理论。但是我们客观地总结阶段性的成果，提炼实施过程中遇到问题和解决问题的方法和手段，这在行业、甚至国内都是有意义的。我们的大多数成果应该是属于这一类的。

管理理念和方法（含工具）与管理对象和目标

这些年中航工业高层非常重视管理创新工作，引进和推行了许多先进管理方法。在总部和客户的要求下，各个单位在管理创新工作中，学习国外先进的管理知识，结合自己的实际和理解也提出了许多管理概念，例如：流程再造、6S、六西格玛、精益管理、IBSC、EVA、班组管理、TPM、制度管理、供应链管理、客户关系管理等等。但有的单位由于理解得不透，实施又停留在表面上，往往把各种管理方法割裂，甚至对立起来。有些单位管理创新部门的推进方法不得当，甚至引起了员工的无所适从和反感。其实，我们从不同的视角去剖析，放在历史的长河中去审视，就可以很好地理解了。仔细观察，精益、六西格玛和IBSC是方法和工具，当精益、六西格玛在全系统应用时就由方法上升到理念了——消除浪费、持续改进、追求卓越。丰田坚持精益几十年、GE坚持六西格玛几十年，都成就了管理的奇迹。我们大多数企业都是当作工具来学习和应用的。IBSC是战略管理的有效工具，解决战略有效沟通和执行问题。6S其实就是管理基础中的基础，精益就是从6S起步的，管理的目的是工作现场有序高效和员工素质提高。EVA强调的是管理追求的最终目标。而流程再造、班组管理、制度管理、供应链管理、客户关系管理等，则是管理活动的对象。当人们认为流程对提高效率和市场响应速度非常重要时，提出流程要通过再造而优化，但是如果没有精益思想的人去再造流程，解决这个问题又带来那个问题，结果会如何？这就是我们许多企业机构分了合、合了又分的根本原因。班组管理、制度管理是同样的。供应链管理和客户关系管理是社会分工越来越细，产业链越来越长、市场竞争越来越激烈的结果，要通过全价值链的管理提升竞争力。

我们知道，所有管理理念、工具、方法、关注点，都是在过去近100年的时间慢慢产生的。由于我们国企处于从计划经济向市场经济的转型期，突然这么多管理理念、工具、方法出现在我们面前，而打开国门面对世界一流跨国公司展现给我们的管理水平，我们恨不得马上就把各种方法都用上，并立即产生效果。另外，许多企业没有市场压力，没有管理创新的内动力，但碍于上面的要求又不得不动，所以就不是真做，而是你提什么，我就做文章应付你。职工的感觉就是今天提个新名词，明天提个新名词，整天忽悠不做。各个企业应该在资源有限的情况下，合理安排资源和时间，针对自己企业管理的短板，寻找合适的工具和方法，逐步、深入、持久地开展管理创新工作。

管理创新体系和管理创新推进体系

管理创新体系是决定选择什么工具、方法，系统地提升管理水平。管理创新推进体系是如何配置资源（机构、人员、经费等）去实现工具、方法的成功应用。总之，前者是想干什么，后者是如何干。而且这两者是密切相关的，如果设置不匹配，是严重影响实施效率和效果的。如IBSC，有的放在管理创新部，有的放在计划部，有的放在财务部，有的放在人力资源部，有的放在公司办等。有的单位副经理负责，有的是总经理助理负责，有的是部长、处长负责，其结果都是不一样的。而造成不同的原因是对该工具的认识不同。

其实，通过这些年在企业推进管理创新工作的亲身实践和体会，觉得把以上问题想明白了，就不会有那么多的困惑了。用再造的思维，大处着眼，制定中长期规划；渐进实施，小处着手，制定切实可行的年度计划。管理创新工作一定是坚持的时间越长，获得的回报越丰厚。