利益相关者理论在高校绩效管理中的应用研究*

程卓蕾,胡振华,刘文斌

(1.中南大学商学院,湖南长沙 410083; 2.湖南大学工商管理学院,湖南长沙 410082;

3.中英管理联合研究中心,英国肯特大学商学院,肯特郡,英国 CT27PE)

利益相关者理论在高校绩效管理中的应用研究*

程卓蕾1,2,胡振华1,刘文斌2,3

(1.中南大学商学院,湖南长沙 410083; 2.湖南大学工商管理学院,湖南长沙 410082;

3.中英管理联合研究中心,英国肯特大学商学院,肯特郡,英国 CT27PE)

研究高校的利益相关者和平衡利益相关者利益的方法,源于高校作为公共部门其发展战略执行力不够,绩效管理实施困难。文章依据利益相关者理论,从广义和狭义的利益相关者定义出发,提出了组织中关键利益相关者利益平衡的思想,并将平衡关键利益相关者利益的方法应用于高校绩效管理。

利益相关者理论;绩效管理;利益平衡;KPI

一 引 言

利益相关者理论(Stakeholder Theory),是20世纪60年代左右在西方国家逐步发展起来的。进入80年代以后,其影响开始扩大。经过弗里曼、布莱尔、多纳德逊、米切尔等学者的共同努力,目前形成了包括利益相关者的识别、分类以及利益相关者的关系与管理方法等一系列的理论框架,并在营利性组织(主要是企业)中广泛运用,促进了企业管理理念和管理方式的转变。[1]随着该理论的成熟,一些研究者也将该理论的运用拓展到了非营利性组织。[2][3]

高校作为一种非营利性组织,随着教育改革的不断深入,绩效管理理论在高校的应用越来越受到重视,为了不断提高人才培养质量和科学研究水平,实现学校发展战略,高校纷纷引入绩效管理体系。[4]但绩效管理在高校的实施一直存在内部动力不足和方法上的难度。高校有许多的利益相关者,利益相关者的价值诉求影响高校战略目标、发展建设和管理活动。[2][5][6]这就需要在高校绩效管理过程中关注利益相关者并考虑其利益需求,通过利益相关者分析,与绩效管理体系构建有机结合,找到利益平衡的方法,有效地实施绩效管理。

本文通过对利益相关者理论的分析研究,将其应用到高校绩效管理中,并提出运用软系统方法论(SSM)对高校战略进行分解,形成执行战略的关键举措,找出关键利益相关者,通过平衡关键利益相关者的利益,解决高校内部管理体制改革和实施绩效管理推动力不足的矛盾,促进组织战略的实施和目标的实现。并以绩效管理过程中的某关键单元的绩效关键绩效指标的产生为例,为高校管理者提供将利益相关者理论应用于高校绩效管理的理论依据和实践操作方法。

二 利益相关者理论及关键利益相关者分析

(一)利益相关者理论分析

“Stakeholder”(“利益相关者”,也被称为“权益人”)于1963年由斯坦福研究院首次提出,迄今为止已有二十多种定义。学者们趋向于把利益相关者的界定分为两类:广义的利益相关者定义和狭义的利益相关者定义。[7]

自弗里曼给出利益相关者的定义,广义的利益相关者定义经过了一系列变迁。[8-11]可以简单归纳为:“利益相关者是能够影响组织或被组织影响,从而最终影响到那些有合法权益要求的人”。这种定义比较宽泛,没有针对具体组织特征,使利益相关者理论在组织中的实际应用可操作性不强。

而狭义的利益相关者定义弥补了广义定义的不足,以斯坦福研究院的定义为代表:“利益相关者是这样一些团体,没有其支持,组织就不能生存。”[7]这就说明狭义的定义是根据组织的具体情况而定,一些研究者依据狭义定义的特点进一步从不同角度对组织的利益相关者进行细分。“多维细分法”和“米切尔评分法”在利益相关者界定中逐渐成为最常用的分析工具。

其中,Charkham[12],Clarkson[13]W heeler[14]运用多维细分法,依据利益相关者与组织的关联度、密切性的不同进行划分。

米切尔于1997年提出将利益相关者的界定与分类结合起来的定量评价方法。他利用“影响力(Power)、合法性 (Legitimacy)、紧迫性 (U rgency)”三个属性来刻画利益相关者的重要性,将其细分为确定型、期望型、潜伏型利益相关者三类。[15]提出管理者应给予确定型利益相关者最高的关注度,对这类群体的要求应最优先地给出及时的回应,否则有可能对组织目标的实现产生不利影响。期望型利益相关者也应关注,因为他们可能有动机去寻求第三种属性。而对潜伏型利益相关者关注度较低,因为他们暂时不会对组织产生重大影响。

(二)关键利益相关者分析

基于上述分析,一个组织必然会面对众多利益相关者的不同诉求,而我们重点要关注的是对组织产生重要影响的利益相关者,我们称他为“关键利益相关者”或“关键权益人”(Key Stakeholders)。组织通常应首先满足这部分相对重要的利益相关者的利益需求来保证其目标的顺利实现。关键利益相关者应属于狭义利益相关者定义范畴,可以采用米切尔评分法或者多维细分法加以界定,有时也是自明的。组织的关键利益相关者有可能是团体,也可能是个人。根据狭义的利益相关者定义,关键利益相关者应该具有以下两个特点:1)对实现组织的目标有持续的帮助;2)如果失去该利益相关者,组织的目标就难以实现。

(三)高校利益相关者分析

基于广义和狭义的利益相关者定义,研究者开始对高校利益相关者进行研究。由于各国教育体制以及各校实际情况不同,高校利益相关者划分和定义不尽相同[16-17],如表1。

但高校在具体实施绩效管理时发现,还需要更加细致地分析组织的内部运行和管理模式,从组织运行的过程中找到对组织产生重要影响的关键利益相关者。

三 高校基于战略执行的关键利益相关者分析

(一)高校战略执行的内外动力分析

高校作为公共部门,其组织使命、组织目标、组织结构、运作方式、管理目的都与企业存在很大差别。企业以盈利为目的,其组织目标明确而统一,而高校是非营利性组织,组织目标和利益相关者的目标不尽相同。[16]因此,高校在实施绩效管理时组织内部执行力远不及企业。

首先,与企业相比,高校缺乏战略执行过程中强有力的内部推动力。高校不像企业以追求利润最大化为目标,企业利益相关者的需求与管理者的目标一致,而高校的利益相关者的需求各不相同,必须建立在公共利益基础之上,同时肩负着一定的社会责任和使命,某种程度上弱化甚至忽视了个人利益,从而导致组织的某一个决策难以上下一致地执行。[18]

其次,高校欠缺外部竞争力。公共部门普遍存在的一个问题是行业或者部门垄断,缺乏市场竞争机制,使得组织自我发展与改进的外在动力不足。[19]

在高校实行绩效管理也是为了更好地执行战略,但往往实施困难,究其根源在于执行战略的关键利益相关者的积极性和主动性不够,这就需要管理者分析和关注利益相关者的利益诉求,并将组织目标和关键利益相关者利益有机融合,使利益相关者目标趋于一致,形成战略执行的内外动力。

表1 研究者对高校利益相关者的划分

(二)基于战略执行的关键利益相关者平衡利益理论分析

由于高校的利益相关者众多,我们无法满足或完全平衡所有利益相关者的利益,只能首先满足或尽量平衡一部分关键利益相关者利益。由于利益相关者是动态的[18],所以其利益需求与平衡必须与战略执行的具体行动相结合。高校基于战略执行来寻找到关键绩效单元和关键利益相关者,是一种确定关键利益相关者的方法,即把执行战略的关键举措的团体或个人定义为“关键利益相关者”。之后将利益平衡的思想贯穿在绩效管理过程中,完成从“战略分解-制定计划-组织实施-绩效测评-激励反馈”的整个循环过程。

所谓战略执行与利益相关者的关系是指:从战略出发,在分析战略的同时考虑顶层关键利益相关者的利益,并将其利益诉求融入组织战略。运用SSM进行战略分解时,随着战略分解到不同的层面,就会有不同的利益相关者来执行战略,这时就要求考虑不同层面的关键利益相关者的利益平衡。因为有一部分关键利益相关者既是组织的管理者,又是组织运作的执行者,他们的个人绩效与组织绩效密切相关。在确定了关键利益相关者之后,就可以根据其能力大小,判断每个利益相关者对战略执行的影响程度,根据影响程度的差异分配岗位和安排工作,制定不同的实施策略和内部运行方式。

四 利益相关者理论在高校绩效管理中的应用

利益相关者理论运用到绩效管理,是在构建组织战略绩效管理指标体系的理论研究之后[4],通过组织战略分解和建立关键绩效单元层面的关键绩效评价指标,在高校不同管理层级逐步实施,并实现关键利益相关者利益的平衡,使管理层级和利益相关者在执行战略时达成共识,从而绩效管理全过程能有效运行。下面以某高校某二级学院为例,通过一系列平衡关键利益相关者利益需求方法的操作,将利益相关者理论运用到高校的绩效管理之中,为高校管理者提供理论和实践依据。

(一)将利益相关者利益平衡与战略分解相结合

为了更好的实现组织目标,绩效管理往往从分析和确定组织战略出发。在了解组织使命、愿景及运作流程后,由高层管理者得出组织战略,在此过程中,需要考虑顶层的关键利益相关者利益,将关键利益相关者利益融入组织的战略目标。如果必要且可行,可以对组织战略和运作流程进行适当的调节。运用简化的SSM方法进行战略分解,将最高层次的组织战略分解到各个子系统和管理层面,使得各个层面的目标与系统整体战略目标保持一致[4]。由于战略是逐层根据不同层面的功能块或关键绩效单元展开分解的,依据相对应的逻辑关系就得到了各个层面执行战略的关键举措。在进行战略分解时仍然需要考虑不同层面利益相关者利益,并首先平衡关键利益相关者利益,这样就使得组织目标和关键利益相关者的利益相互融合,保证组织整体目标、各功能模块的目标和关键举措所对应的个人目标的共同实现。

(二)将利益相关者的利益平衡与构建绩效评价指标体系相结合

战略逻辑图为组织实现战略提供了一套基本的内在逻辑,这样很容易找到组织的关键举措(即KP)和相对应的关键绩效指标(即 KPI),同时也反映出实现关键举措的关键利益相关者。在战略分解过程中获得 KP后,可以运用战略逻辑图将 KP划分到不同的功能模块的关键绩效单元中,若关键举措的实施过程很清楚,可以直接用“3Es”方法给出相应的绩效考核指标(KPI);对于某些关键举措,其实施过程比较复杂,就需要经过进一步的分解,可以继续按照SSM方法与逻辑图相结合的方式展开分解[4],直至实施过程比较清晰,这样就能得到相应KP和 KPI。由于 KP是对部门(各功能模块)或个人基本要求,因此,我们可以依据该部门的关键举措得到该部门或个人的岗位职责,也可以根据战略的调整对过去该部门岗位职责进行修订。一般情况下,KP是对一个关键绩效单元(或是某一部门)的基本岗位职责要求,在绩效评价体系中 KP所占的权重为40%,KPI所占的权重为60% 。[20]

经过战略分解,找到关键举措后,也就得到了某一部门的关键绩效指标(即 KPI),下面是某高校某二级学院的一个部门经过上述分析过程后,得到的关键绩效指标和相应的测评表,如表2。

表2 某部门的 KPI绩效测评表

(三)确定 KPI的权重时的利益平衡

在获得关键绩效指标(即 KPI)后,通过对这些关键绩效指标的定权来实现关键利益相关者的利益平衡。就以表3中的 KPI定权为例来进行说明。

对于复杂的多层次系统来说,层次分析法(A HP)是一种有效的指标权重确定的方法,其核心是通过决策者对绩效评价指标的两两比较,确定各绩效指标之间的权重[21-22]。具体计算步骤如下:

(1)构造判断矩阵。按照 Saaty的1～9标度法,请专家(一般是组织的管理者或外部咨询专家)对绩效评价指标两两比较赋值,构造判断矩阵A,如表3。

表3 专家赋值后的判断矩阵

(2)确定指标权重。将矩阵标准化处理后,每一 行的加权平均值即为该 KPI的权重,如表4。

表4 各相应绩效指标权重

然后算出 CI,然后对照 RI表,如果 CI/R I≤0.1则表示专家打分保持了思维的一致性。反之则要重新赋值。

该部门的绩效指标有6个,查表得 RI=1.24,CR=CI/RI=0.01148/1.24=0.00925≤0.1,验证结果说明具有一致性。为了运用和管理方便,各绩效指标权重取整后,采用以下权重,如表5。

表5 某部门的 KPI权重

以上是组织内部的一个关键绩效单元(某一部门)KPI的权重,每一个关键绩效单元的绩效评价指标的权重都将依照上述方法定权,权重也不尽相同,也就说明每一个关键利益相关者所完成的工作对于学院整体战略的完成承担不同的责权利,各自的利益也将通过绩效指标体系的量化及考核结果的运用予以保证。

上述各 KPI的权重需要反馈到该部门,该部门对其绩效指标体系进行预测评,再交由专家组进行讨论,修正相应权重,这些定权、预测评、讨论和反馈都是平衡关键利益相关者利益的方法之一。

绩效评价体系的构建是绩效管理实施的一个重要环节,同时也实现了关键利益相关者的利益平衡,使组织在执行战略的过程中组织目标和个人目标趋于一致,管理者和执行者达成共识,解决了绩效管理实施内外动力不足的问题。

五 结 论

一般来说,绩效管理的全过程由绩效计划与面谈、绩效实施与管理、绩效考核与评价、绩效反馈和绩效结果运用五部分构成[20],其中建立绩效评价指标体系是关键,为实施绩效管理奠定了基础。高校围绕战略实施绩效管理,组织管理者应始终坚持考虑和平衡利益相关者利益,构建有效的利益相关者参与机制,并通过沟通、反馈、评价、激励等一系列措施,保证关键利益相关者的有效参与。

总而言之,本研究将利益相关者理论应用于高校绩效管理之中,从组织战略分解到绩效评价指标体系的建立,为绩效管理提供了平衡关键利益相关者利益的方法,成为绩效管理过程的重要组成部分。但是绩效管理后续的几个环节,也是平衡关键利益相关者利益的过程,如绩效面谈、绩效计划、绩效评价以及之后的绩效反馈、激励机制建立、相应规章制度的完善等等,这些环节的各要素之间相互制约,相互作用,也将影响绩效管理在高校的实施[23],企业和公共部门都有值得高校借鉴的做法,本文不再赘述。

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Stakeholder Theory Based Performance Management in Universities

CHENG Zhuo-lei1,2,HU Zhen-hua1,L IU Wei-bin2,3

(1.Business School,Central South University,Changsha 410083,China;
2.Management School,Hunan University,Changsha 410082,China;
3.Anglo-Chinese Business and Management Centre,Business School,University of Kent,CT27PE,U K)

The idea of balancing the stakeholders’interests in perfo rmancemanagement is based on the fact that universities as public institutions are w eak in the enfo rcement capability of their developmental strategies,w hich p revents performance management being effectively carried out.This article examines the stakeholder theo ry from both the macro and the micro perspectives,puts forward the notion of balancing the key stakeholders’interests in performancemanagement,and designs the performancemanagement system in a department of a university.

stakeholder theory;performance management;interests balance;KPI

G526.3

A

1008—1763(2011)02—0063—05

2010-10-28

湖南省哲学社会科学课题“高等院校教师科研成果评价的研究与实践”(0805029A)

程卓蕾(1968—),女,浙江衢州人,中南大学商学院博士研究生,湖南大学工商管理学院绩效管理研究所副研究员.研究方向:绩效管理与评价,高等教育管理.