浅论提升企业核心竞争力的措施

■文/鹿令甦

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。该“先进技术”既包括有科学技术，又包含着管理和营销等等方面的技能。因此，企业核心竞争力为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段、运用独特管理方式等诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。它以企业的技术创新能力为核心，通过企业的反映能力、组织管理能力、战略决策能力、产品制造能力、市场营销能力交互作用，而生成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种合金能力，是企业内在素质的外在表现，是企业经营的灵魂。技术创新。“创新”是著名美籍奥地利经济学家熊彼特于1911年德文版《经济发展理论》中首次提出。他把“创新”定义为“企业家对生产要素的重新组合”。创新活动，一是生产新产品，二是引入新的生产方法，三是开拓新市场，四是开辟和利用新材料，五是采用新的组织方式之活动之一，或是部分乃至全部组合。著名学者索罗在《资本化过程中的创新：对熊彼特理论的评价》中，对创新提出新的丰富引伸，即新思想来源和实现发展。这是“技术创新”的一个里程碑。我国经济学家傅家骥教授在《技术创新》一书中作了进一步定义：“技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利润为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法，开辟新的市场，获得新的原材料、成品半成品供给来源，或建立企业新的组织。它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。”

一、企业核心竞争力包含的能力及其作用

现代企业发展战略目标之一就是要提高企业的核心竞争力，使企业保持持续竞争优势的能力。现实企业发展过程中，核心竟争力中的技术创新则与企业的新品开发、技术改造、技术转移或扩散行为息息相关，决定着企业的产品市场拓展能力、成本水平、技术水平，构成着企业竞争力的决定性因素，是企业谋求发展的前提，并通过技术创新来改善产品结构，消除产品竞争性疲软和结构性疲软，提高产品附加值，以适应市场需求，提高企业经济效益的动力源。企业核心竞争力包含四种能力。

1.企业技术创新能力——这是指企业的研究与开发能力、产品和工艺创新能力。技术创新能力高低，决定着企业将技术资源向技术优势进行转换能力的水平，具有静态和动态双重特性。其静态技术创新能力表现为企业的技术储存水平，是技术创新的坚实基础；其动态技术创新能力是企业技术存量的应用和操作，涉及技术创新的递增和重组过程。企业既要注重增强静态技术创新能力，更要注重增强动态技术创新能力。动态技术创新能力对于企业是获得持续竞争优势、保持在市场竞争中的有利地位最主要的能力，尤为重要。

2.企业战略决策能力——战略决策决定了企业的资源配置，从而决定了企业未来的发展和方向。其主要作用：一是在外部环境相对平稳的时期，保持企业核心竞争力发展和企业资源积累的一致性。二是准确预测外部环境的动态变化，适时进行企业核心竞争力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。高层管理者制定战略决策，应充分考虑如何有利于企业核心竞争力的培养、成长和积累。

3.企业的生产制造能力——企业核心竞争力的水平需要通过产品来展现。企业的生产制造能力是关键。它决定了企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。

4.企业组织管理能力——这是企业组织结构、信息传递、企业文化和激励机制等诸要素的有机组合。其作用在于通过管理过程制度化、程式化，将企业的技术知识和生产技巧融入企业的核心竞争中。企业组织效率的高低决定了企业将技术优势向市场优势转换的效率。

二、企业具备的优势和能力

我们的企业具有着悠久的创业史，是“一五”期间国家重点建设项目之一。经过了50年的发展，企业培植养育出大批技术人才。目前，企业具有专业技术人员1300多人，其中高级技术人员200多人，其中正高级技术人员20多人，中级技术人员400多人，国防科技工业“511人才工程”14人，学术带头人2人以及近百人的高中级技能工人等科技人员队伍，成为我国航空工业机轮刹车系统的专业生产、科研、研制的大型企业。企业拥有着世界先进的大型电惯量模拟动力试验台，并有经C A A、JAA和CAA认可的中国航空轮胎机轮刹车系统试验中心，具备国内领先地位的机械加工生产线、大型有色铸造生产线、数控加工中心、检测试验设备等，有效地保障和提高了所属产品质量。企业为军、民机种科研、生产了航空机轮、刹车装置、防滑刹车系统，使过去全部进口的航空军机机轮、刹车装置、防滑刹车系统实现了国产化，并首先取得民航颁发图-154机轮和刹车装置的P M A证、“新舟”-60刹车机轮TSOA证及民航机机轮刹车及碳刹车盘维修许可证，并在新材料、新产品、新工艺、新技术、新设备研究、应用方面取得巨大成果。企业产品由镁合金铸件发展到镁合金锻件以及等温精模锻件，刹车装置由弯块、软管式发展到盘式，刹车材料由石棉、铸铁、铜基、铁基粉末冶金、发展到碳/碳复合材料、碳/陶基复合材料，并自主研制天然气气相沉积设备及工艺，极大地提高碳刹车盘的生产效率和效益。企业大型有色金属铸造、顺序结晶、黑色铸造、等温模锻铝合金机轮，碳复合材料制造设备，产品防氧化、防霉变及“三防”处理可靠性研究等均代表着军、民品先进技术，进入世界先进水平。防滑刹车控制系统从机械式发展到模拟数字式电传防滑到数字式电传防滑刹车控制系统，配套现代机载设备，标志着企业产品已迈入现代航空领域。这些优势的合成构成了企业核心竞争的能力所在，为企业的生存发展奠定了坚实的基础。

三、分析企业创新能力，剖析企业核心竞争力

如何建立起适合自身企业核心竞争力，是一项十分复杂的系统工程，需要充分研究竞争对手，从中找出诸能力中的不足和缺陷，加以分析，以提升企业核心竞争能力。现笔者从三个方面对企业进行分析。

(一）技术创新能力分析

纵观国际、国内市场，我们企业处在一个外部极具不确定性的大环境之下。国际上各大航空制造企业林林总总。我们的航空业无论从技术领域还是知识领域，从产品研发到制造都很薄弱。国内，由于知识化发展，企业间技术差距在缩小。强手如林的对手企业在不断壮大、强悍。新生的后起之秀虎视眈眈地睽望着这一市场领域。无论从锻、铸，机械加工能力、方式、工艺等常规生产规模，引申到电子科技数字化、集成化、小型化、微型化，到材料应用技术，粉末冶金、碳/碳、碳/陶等尖端科技领域以及高效率的先进管理理论模式以及新兴的企业正在渗入到航空制造业领域等等，都在成为威胁企业生存的外来竞争对手。随着技术发展差距减小，对于竞争对手，我们的企业已没有多少优势。企业已到生死存亡的关键时刻。这一点也不是危言耸听。

(二）管理创新能力分析

哲学理论告诉我们，生产力与生产关系、经济基础与上层建筑相适应，且发展关系相互促进。当任一关系与之不相适应时，必将引发新的企业革命，使其在新的关系上达到新的平衡，促进企业的发展、社会的进步。管理创新是强化企业核心竞争力的手段和保障。现如今我们的企业经集团公司的整合，军调建线改造，使企业的机加能力，现代化的制造装备、试验设备等等硬件系统、规模、条件更加完备，使企业在国内乃至国际上达到其他企业所无法比拟和抗衡的格局，使企业具备有良好的核心竞争优势。而我们的软件系统，尤其管理方面，我们的管理方法、管理模式等等有多少与我们的管理硬件相适应，反之，又有多少管理软件系统在提升着硬件设施。现代化的机加装备极大地解放了生产力，提升了劳动生产效能和效率。虽然我们的企业生产总量在以每年30%的速度大幅度增长，但若对量值进行细化分析，不难发现，除因产品附加值大幅度提高，属劳动密集型生产作业创造外，有多少属于我们的管理创新带来的成果，又有多少属资本密集型创造的财富，而又有多少有限的宝贵资源在低效能运作中白白浪费。这恰恰反映出我们的管理严重滞后。管理离发展的要求差距在加大，直接反映在企业的管理理念、管理效能、管理手段出现偏差。部门行使职能、权威在逐步丧失，导致目前各项工作都要领导亲历、亲为。执行力在逐步减弱。这无形在加剧管理体系的低效能，最终发展的结果必将是管理的崩溃、企业的消亡。

企业技术创新、管理创新相互作用，相互支撑，共同推进企业核心竞争能力的发展。企业技术创新和管理创新的停滞将使企业核心竞争力减小，使企业竞争优势丧失。

(三）生产制造能力分析

生产制造能力是把研发活动的成果引入企业的生产系统进行批量生产、实现经济效益的能力。生产制造能力决定了自主创新的实施能力。生产制造能力由以下几方面因素反映和影响。生产设备水平。企业的生产主要靠其生产设备。生产设备的好坏直接决定了企业生产产品的性能与质量。生产设备的水平还表现在是否能适应自主创新的要求，提高新产品的生产效率。生产工人素质。优良的设备只是生产能力的基础，生产工人的素质决定了设备是否能得到有效利用，从而保证企业的生产活动是否能优质高效的完成。随着市场竞争的加剧，低成本、高质量等因素已不再是提高竞争能力的主要因素。这些因素仅仅是企业进入市场的前提条件。随着知识经济发展，人员能力、管理能力、资本能力等因素对企业生产运作能力的影响日趋重要。对企业生产运作能力的评价必须从系统的观念观察分析。由此，可以看出企业存在如下几个方面的欠缺。

1.缺乏横向系统的观点。

企业在生产运作能力重点考虑的是企业在单位时间内生产产品的产量，在产品的生产过程中强调大而全，缺乏用系统的观点来分析或理解生产运作能力，因此在企业生产运作能力的导向下，企业不可能满足航空机轮产品多样化、个性化的需求。

2.片面强调企业的固定资产规模。

企业在生产运作能力中，片面强调企业的固定资产规模，例如设备的数量、厂房的面积以及工人的数量，而忽视了企业也可以利用其外部资源和注重企业之间的动态联盟及战略伙伴关系的建立。

3.重点强调企业的内部生产能力以及企业纵向一体化。

企业对生产运作能力没有从企业合作以及供应链管理角度来理解，仅强调企业内部的生产运作能力，没有考虑到企业外部资源的利用状况。

企业对生产制造资源未予充分发挥，造成其潜在能力的巨大浪费，反映出企业制造能力相对降低。企业技术优势外化为市场竞争优势在弱化。

四、提升企业核心竞争力亟待采取的应对措施

一个企业有缺陷、有不足不可怕，可怕的是看不到自身的缺点和明知是缺点不足却不思改进完善而沾沾自喜。市场经济是企业的生存竞争，是弱肉强食的生死较量。无论你有着辉煌的昨天还是残破的昨天，都在蕴涵着各自的内在、外在能量，展示着核心竞争力来拼搏今天，并提升核心竞争力去创取明天的辉煌。

根据企业的剖析，我们的企业亟待从三个方面采取应对措施。

(一）加强技术创新，加大核心技术的研发力度

创新是核心竞争力的基础和灵魂。增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。要不断增强研究与开发能力满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的预期产品，赶超消费者需求的预期。作为航空刹车系统的龙头老大，公司在航空刹车标准制定和制造的企业中，领导着行业发展的方向。随着科技知识的突飞猛进发展，各行各业都在不断地学习、消化、吸收、创新。行业技术的壁垒正在被打破，技术空间正在被压缩，技术优势正在逐步减弱。核心技术的减弱将使企业核心竞争力趋于弱化。如：中南矿院、北摩不仅渗透开发，而且敢于同具有50多年历史的领军行业的航空制造专业企业PK，反映出在激烈的市场经济发展中，各行各业都注重强化了科技创业、创新强企的发展进程，映托出我们企业技术创新能力的相对减弱，技术差距在减小。公司要看到缺点。这不是杞人忧天。要弥补不足，亡羊补牢，必须加大企业技术创新力度，加强技术创新能力，使我们的技术创新始终领导行业发展方向。

(二）强化管理创新，提升企业核心竞争力

管理创新是强化企业核心竞争活力和优势的主要来源，使企业更具有活力和适应性。

1.调整人力资源管理，建立充满向心活力的企业人力资源管理和整合。

企业核心竞争力由诸多因素共同组成，其中起根本作用的还是人的因素。哪一方面都不能抛开人的因素而言其他。人是企业的主体，是企业核心竞争能力形成的关键因素。企业的核心人才是企业核心竞争力的源泉。在当今知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争能力至关重要，其不仅是经济增长的决定因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。招揽人才吸引人力留住人才为我所用，最大限度地开发员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，对形成企业的核心竞争力具有重要意义。公司拥有着大批的核心人才充实在企业的各个领域，其中不乏有掌握先进技术的科技人员、具有掌握先进生产技术的技术工人以及踏踏实实爱岗敬业的普通员工。他们在不同的领域发挥着自身的聪明才智，是组成企业核心竞争力的重要组成部分，是企业的宝贵财富。但是，由于特殊原因公司招不来企业急需的技术人才，而且部分人才流失。人才的流失不仅仅是简单的资源损失，严重的是损失企业的核心资源。而企业招不来所需技术人才，又使技术创新、管理创新进一步相对减弱，使企业核心竞争力减小。企业的竞争实际上就是人才竞争。海尔集团张瑞敏说过：“人才是企业竞争的优势。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取胜。”公司不仅要将梧桐树培植得根深叶茂，还要将人才留得住。这就要求公司建立充满向心活力的企业人力资源管理和整合，而且设计先进的机制，将人力资源与企业资本有机地结合在一起，使杰出的人才能够竭力为企业奉献才智，使全体员工都能够成为企业的核心人才，使所有的人人尽其才。保留杰出人才绝不是人力资源管理的唯一目标，团队建设、员工激励、资源整合和技术提升也不是当代人力资源的唯一所在，管理者应从更深层面来看人力资源管理。

2.建立有效的战略联盟，寻找培育新的核心竞争增长点，增强企业竞争力。

在市场竞争日益激烈的今天，企业同行或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，是企业形成竞争力的一条捷径。通过兼并企业获得竞争力。通过兼并企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己内部资源，构建新的企业经营格局，调整产业结构，构架新的企业经营机制，从而达到资源优化配置，提高企业市场竞争目地。从市场环境分析，公司受到越来越多的外部企业，如中南矿院、北摩等企业的威胁。它们不仅仅是渗透性地威胁着公司，其院企联盟的科技优势在技术、管理、制造等使其更趋强大。故此其对公司的威胁是致命的。企业追求的目标是利润最大化。航空制造业的这块大蛋糕也已被越来越多的各行各业所窥视。公司受到外来的竞争压力越来越大，受到的威胁也更加严峻。有威胁同时也存在着机遇。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子已成为过去。公司应建立更广泛的战略联盟消除外来威胁，化威胁为促进，整合双方比较优势，将外来竞争制约因素转化为提升企业联盟整体竞争力的积极因素，在共同的利益基础上实现共赢，并在有效地战略联盟基础上，寻找培育出新的核心竞争生长点，加以增强公司的竞争能力与活力。失去战略伙伴的支持，必然导致在市场竞争中处于不利地位并相应增加威胁面。这是公司高层管理者制定战略决策应充分考虑的。有效的战略联盟将更深层次增强企业的核心竞争力。

3.建立与企业核心竞争价值定位匹配的企业文化。

企业文化是企业核心竞争力的灵魂。一个民族的发展需要一种民族精神作支撑。一个企业同样需要一种精神。企业文化实质上是竞争文化。它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应，为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事方式构成一种整合力，是形成企业核心竞争力的深层因素。全体员工共同认同的价值观无形中形成了对员工激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争。现如今公司的员工普遍感到来自各方面的压力。这个压力既有来自外部环境的因素，也有企业内部的因素和员工自身因素。压力的影响不断地增大，使员工的思维出现偏差，极大地挫伤了员工的工作热情和激情以及积极进取的创新思维。员工的精神缺失极大地影响到企业核心竞争力的强弱，关系到企业的生死存亡。如何调动起员工的奋斗精神，把压力转换为动力，公司要建立与企业核心竞争价值定位匹配的企业文化，并贯彻人心，将全体员工紧密地团结在企业价值观为核心的企业文化之中，来激发员工责任心和创造性。企业能否不断发展，能否持续巩固和创新竞争力，员工的价值观、企业的经营理念至关重要，要通过企业文化，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入到每个员工内心，成为他们发自内心的动力。要保证活动主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神，使员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。公司要提高核心竞争力就要注重发挥企业文化在这方面的积极作用。

(三）引入生产运作系统，提升企业生产制造能力

1.引入弹性制造系统。

针对企业生产运作中产品单一，缺乏横向系统观念，导致生产运作能力较低，我们可以引入弹性制造系统。

弹性制造系统是指运用机器人及电脑控制的材料处置系统，并结合各种独立的电脑程序控制工具进行生产。它有益于产品制造工序的弹性化。其最大的益处是可以从事产品多样化的生产，解决对产品多样化、精致化的需求。弹性制造系统将计算机辅助设计和计算机辅助制造两者整合，使产品的设计和制造程序彼此互相协调，不仅有助于生产力的提升，同时可降低制造时间和产品不良率。将计算机辅助制造系统扩展为弹性制造系统（简称FMS），亦即由计算机来控制两个或两个以上的机器，以输送系统来连接，产品制造由材料到成品的过程就可以完全由计算机来控制机器设备，并且使生产设备调整为可制造数种不同的产品。

由于制造与准备的时间缩短，弹性制造系统使制造商可随市场的需求来调整生产程序与数量，使得生产部门可按客户的要求而很快调整生产排程，达到产品少量多样的制造目标，同时机器的使用率也因此而得到提高。而且，其一方面可降低人工成本，避免人工短缺的问题；另一方面可使产品质量稳定，减少生产不良率，所以产品单位生产成本也更低。这种制造系统使得机器和原材料得到充分的利用，实现了产品的多样化、企业生产的系统化，大大提高了企业的生产运作能力。

2.采用供应链管理，实现企业横向一体化。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体模式。例如，美国VTI公司通过电子通讯系统，与客户一起设计特殊应用集成电路。该公司在美国的硅谷使用计算机软件设计完掩模，然后在日本饰刻芯片，在韩国切割、固定，在马来西亚封装集成电路，再由货运公司将产品送到世界各地的客户。VTI的产品从设计、制造、运输、销售，形成了一条从供应商到最终客户的供应链系统。它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上的移动是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。因此，供应链管理企业的采供供应管理职能。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成了一种水平关系。人们形象地称其为“横向一体化”。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不同的。组织内部的管理体现为一种权力关系，即上级可以指挥下级，而供应链是具有独立法人地位企业的合作链。企业无论大小都是平等的。因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。

供应链管理的效益很明显。实践证明，供应链的实施可以为企业带来许多益处，比如成本降低、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等，都可以给企业带来很大改观。再比如减少产品库存量，过去由于信息不协调，在很大程度上导致企业生产或订货批量决策的盲目性，而且越往原材料这个方向移动，投入批量越大，即理论上所讲的“需求放大效应”，这样就导致多余的货物占用大量资金。实施供应链管理，可加强信息流和物流的协调。信息可以及时、准确地传递给合作企业，这样就减少了库存积压。更重要的是，供应链上各节点企业不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴，增加了自己的生存能力，同时也提高了本企业的生产运作能力。

五、加强对企业核心竞争力的维护

企业核心竞争力是企业长期的发展和强化建立起来的。核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如何保护核心竞争力不因被损害与贬值，如何对核心竞争力进行保护与提升，是企业管理者应该深刻考虑的问题，仅仅维持是远远不够的，而是要持续改进，否则就无以保持企业现有的地位。要和竞争对手的努力比较，不断进行竞争战略分析，明确企业规模、产业边界，分析企业在各产业中的优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段，加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力，作好企业有形资源、无形资源和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的竞争经营计划，不间断地调整、持续地改进提升企业核心竞争力，使企业在激烈的竞争风浪中永立潮头。

构建强大而持久的企业核心竞争力是企业发展的基础，是企业不断壮大乃至走向世界的先决条件。对于企业在核心竞争能力中存在的问题，企业应积极采取措施，努力转向注重自身资源能力的积累，积极完善企业核心竞争力，制定长期的战略规划，体现自身的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。任何企业在成长、成熟之后都希望能够永不衰退，持续发展，其核心所在成为追求发展所遵循的基本准则。竞争优势的缺失将是企业生存空间的压缩。要不断地进行技术开发与创新，提升管理能力，重视创新能力的培育，进行高效的资源整合，增强企业核心竞争力，从“创造性破坏”发展到“破坏性创新”。提升企业竞争高度，获得持久竞争优势是企业得发展、继壮大、望辉煌的奋斗目标。企业面对复杂的竞争环境，要赢得明天，不能仅靠与对手竞争，而且要开创蕴含庞大需求的新市场空间，为企业创造价值飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，永远立足于不败之地，取得决定性之力量和动力之源泉。

由于笔者知识不足，所处位置、站的高度和角度的局限性，观察问题不免缺乏全面性，在文章中存在许多不足和欠缺，望各位专家批评指正。