“ 道 ”与“术”的融通

□文/李 平

“ 道 ”与“术”的融通

About Amoeba Business Model

□文/李 平

稻盛和夫 1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学毕业。技术员出身的他，最终成功缔造了两家名列全球500强的大企业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，两大事业皆以惊人的速度成长。在日本经济界，稻盛和夫称得上是一位白手起家创业成功的本土派传奇人物，也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一。

稻盛和夫在创业初期，既负责管理、又负责研发，还负责营销。可当公司发展到100人以上时，他感到心力交瘁、苦不堪言，曾经梦想有多个分身可以到公司重要部门承担责任。于是，他把公司细分成若干个所谓的“阿米巴”，从内部选拔领导，赋予重任，后来惊奇的发现，原本被认为只能做杂工的人，逐渐成长为阿米巴的负责人，直至公司的核心领导。基于这种充分赋权模式的推广，京瓷公司也从一个名不见经传的小作坊式工厂，实现跨越式发展进而成为世界500强企业之一。

阿米巴，一种寄生于动物体内的虫子，在空气与土壤中也能常常见到它的身影。阿米巴利用假足进行最原始的蠕动。当环境恶劣时，虫子就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。依靠这样灵活易变的习性，它能适应任何复杂恶劣的环境。

神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中总结道：阿米巴经营有五大目的，实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；自上而下和自下而上的整合和培养领导人。

“阿米巴式经营”不是单纯逐利的管理手段，而是实现全员参与的经营方式。事情其实并不复杂，阿米巴模式是以“每个人都可能是经营者”为基点的。虽然现在许多企业也在讲“全员经营”，实际上往往是把员工当成信息源或者给他们一些心理满足。阿米巴规模非常小，每一位员工的合理建议会被迅速采纳，产生的贡献也会比较大，这样就使员工必须全身心的投入，虽然辛苦，却更有价值。

“阿米巴式经营”是建立在现代企业制度上的，把核算作为衡量员工贡献的重要指标，积极培养员工完成目标作为企业经营的实质。公司把阿米巴的经营权交由没有管理经验的员工，然后会简明扼要的教给他“单位时间核算”的算法。提高单位时间核算的办法只有三种：增加销售额、削减费用或者缩短劳动时间，只要瞄准其中一种想方设法地改善就可以了。

关于组织形势的扁平化，管理学界有着不同的看法。当然，设置过多的管理阶层固然毫无必要，但横向管理的过度扩张也可能超出管理者的管理能力。而“阿米巴式经营”是提倡细分组织以达到透明化管理的。以小超市为例，超市每天早晨从箩筐中拿钱去进货，每卖掉一件商品就把钱放到箩筐中，打烊后箩筐里的钱减去早晨箩筐里的就能计算出当天的收益。如果只有一个箩筐，那你将无法知道哪些商品利润比较大、比较好卖，哪些商品利润比较薄、比较难卖。但如果将每个商品下放上一个箩筐，这个问题就很好解决了。让每个阿米巴都知道彼此的业绩非常重要，可以更为有效的激励竞争。

在企业经营中，自上而下和自下而上的模式那个更为重要？ 同样，这也是一个饱受争议的话题。其实，最理想的状态应该是两者的有机结合。当初稻盛先生提出KDDI进军手机领域时，KDDI的董事们就曾强烈反对。他们成立不久，前途未卜，摆在他们面前的却是“NTT做了，可带来了赤字”，“美国做了，可没有一家是盈利的”。而稻盛先生并不死心，经过反复游说，终于有一位董事同意了，最后稻盛先生说：“那我们俩开始做吧”。关于自上而下或者自下而上的争论都是形式上的问题，而稻盛先生始终相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”，因为只有亲临现场，了解实际，这样的决策才有意义。

稻盛先生认为：“阿米巴式经营”的最根本目的就是培养人才。京瓷通过把阿米巴的经营权下放给员工，源源不断地培育出无数具有经营者意识的人才。一方面，通过各种职业教育和实际的经营活动，使得一大批员工成为独立阿米巴的领导人。另一方面也成功地避免了随着企业规模不断扩大而滋生起来的资源配置问题和大企业病……

然而，正如任何一种经营模式一样，“阿米巴式经营”并不是包治百病的灵丹妙药，也非不附带任何条件的教条定律。实现“阿米巴式经营”还是需要一些条件的。

第一，企业要建立内部的信任机制。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式经营即阿米巴式经营。

第二，企业要建立严谨的数据核算。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

第三，企业要建立数据及时反馈现场机制。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。

第四，企业要建立完善的员工培训。阿米巴式经营是一种赋权式的经营模式，其中有效赋权是整个模式的关键。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。

正如稻盛和夫（北京）公司董事长曹岫云先生在《创造高效益的阿米巴模式》一书中的序言中所说的那样：“阿米巴经营”是一种管理模式，它似乎是“术”，但它有效实施的前提在于对“作为人，何谓正确”的“道”的思考。在日本，有很多企业导入过“阿米巴式经营”，凡是把它单纯当成“术”的，大体上都失败了。凡是把它当成“道”和“术”相结合的都成功了。