关于建筑集团企业文化构建的思考

储小娟

建筑集团是资本纽带、人事纽带、技术纽带、文化纽带等多重联结的企业联合体。大量的事实表明，建筑集团的成员之间如果仅仅停留在单纯以资本为纽带的利益联结上，难以使建筑集团真正形成一个“形神兼备”的有机体。因此，建筑集团必须有统一的企业理念、企业精神和企业道德，因为它们是渗透到企业各个分公司、子公司、各个工作岗位员工的精神动力，他们是无形的、又是能动的，它们对于增强建筑集团的竞争能力，促进其可持续发展具有重要的意义。

企业文化的概念

企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论。它的目的就是以精神的、物质的、文化的手段，满足职工物质和精神方面的需要，提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。

以价值观为核心的企业文化，是现代企业管理中不可缺少的重要组成部分，对企业的生存发展来说是一种具有神奇作用的内在动力。企业要想有活力首先要激活人，使人有活力。要激发人的积极性，必须在企业经营管理中灌注一种积极向上的文化观念，给每个人以希望，给每个人以一个明确的目标。管理制度、资金设备、市场条件、利润指标等固然重要，但是这些硬件因素终究是在一定思想观念支配的人的运作下才起作用的，人的精神可以转化为巨大的物质力量。实践表明，企业文化的功能是巨大的。

建筑集团企业文化建设分析

一、建筑集团企业文化的内涵和特征。建筑集团企业文化的含义界定如下：在一定的历史条件下，建筑集团及其成员在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有建筑业个性的信念和行为方式，它包括价值观、行为规范、道德、习惯习俗、规章制度和精神风貌等。建筑集团企业文化是一个多元、动态、综合的概念，贯穿于企业内外部诸因素之中，贯穿于企业生产经营活动的全过程。

建筑集团企业文化除了具备建筑业企業文化的一般特点之外，还有其特殊性。

第一，建筑集团企业文化的独特性和多样性。集团内每个企业都有其独特的企业文化。由于所有制、企业专长、区域和企业历史不同，在企业文化上的差异就更大，这就是企业文化的独特性。由于企业文化是一种意识形态的东西，因而具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性，从而决定了企业文化不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合，这就构成了建筑集团企业文化的多样性。

第二，建筑集团企业文化建设重在整合。建筑集团企业文化在凝聚力方面存在先天不足。相对大的群体规模和空间上的分散是企业集团在跨地区、跨行业经营过程中普遍遇到的一个棘手问题。管理大师德鲁克早就指出：与所有成功的多元化经营一样，要想成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻缘”。因此，建筑集团的有效运行并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中对企业文化差异与冲突的处理。

二、我国建筑集团企业文化构建的现状。建筑业为国民经济各部门和整个社会创造生产和生活环境，建筑集团则是建筑业的主体和支柱，对整个建筑业的发展有着重要的影响。但我国建筑集团的企业文化建设还存在很多问题，主要表现在以下几方面：

一是建筑集团母子公司各自的企业文化缺乏有效的整合。集团公司往往在地域上分布广泛，涉足多个行业，实行的是母子公司的管理体制。母子公司之间，往往除了是资产、经营的整合和管理外，企业文化缺乏有效的沟通和整合。

二是企业文化建设浅层次化。由于对企业文化的内涵认识不全面，导致企业文化建设实践中的浅层化。有的企业重表面文章和外部形象塑造，轻企业文化实质性内容的构建。有的企业重少数人行为，轻广大员工的集体参与。有的企业重短期的文化建设，轻长远的系统规划。

三是企业文化建设缺乏创新和个性化。表现在不注重对历史文化发展印迹的研究和挖掘，不注意研究企业自身的经营特点和特色，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格，一味地简单模仿，照搬照抄，最终使企业文化建设既脱离了建筑集团经济运营的实际环境，同时也背离了我国的传统文化和民族特色。

四是对企业文化在经营管理中的重要地位、作用认知不足。这不仅是指集团领导对企业文化的重要性认识不足，也指集团领导对集团文化的了解不足。可以说集团领导的认识问题成了建筑集团文化建设的瓶颈。集团企业之间，不管用什么形式协作结盟，都必须有文化的沟通，这是企业文化建设成功的必要条件。

加快构建建筑集团企业文化的思考

一、探索合理的构建模式。建筑集团的企业文化建设，就是依据企业文化建设的基本理念，开发企业中无形的、无意识的、抽象的文化资源，使之具体化，并成为有形的、有意识的企业管理手段，最终成为企业发展的核心动力。不同组织的具体情况不同，企业文化的建设和凝练都有各自的方式或特点，但归纳起来有以下几种模式。第一，文化移植模式。所谓文化移植就是在企业所处的行业、社会文化大环境非常相似的前提下，将集团某一成员企业优秀的企业文化整体移植到另一成员企业，强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化，如果在文化移植前，成员企业的经营状况不太好，大多数母公司倾向于采用这种模式。第二，文化融合模式。文化融合模式是在集团原有优势文化的基础上，根据集团子公司的实际情况，吸纳符合其地域特征、行业特点的文化，并将二者融合从而形成一种功能更齐全、结构更完善的全新的企业文化。这种模式是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。第三，文化分离模式。文化分离式模式，顾名思义，是指保持各个成员企业的文化独立性，在短期内双方企业文化均未大幅度改变，成员企业拥有很大的经营自主权，保持两种文化的独立性。在下属企业员工希望保持原有文化，拒绝接受集团企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。

当然，企业选择哪种文化模式时，应当从集团战略、企业家风格和企业文化特性三方面了解成员企业，选择合适的模式。总之，选择企业文化模式是建筑集团企业文化建设的第一步也是关键的一步。集团企业在做出选择时，应立足于企业实际，根据具体情况，做出自己的决定。

二、实施可行的构建方法。

第一，提炼企业的核心价值观。企业的核心价值观是指企业在长期经营管理实践中形成的共同的具有本企业特质的文化理念，是保证企业获取超额利润，即在竞争市场中动态的、形成超过竞争对手并获取超过动态行业市场回报利润水平的文化管理优势总和。就建筑集团而言，提炼符合集团实际并为企业战略服务的核心价值观显得尤为重要。集团的各成员企业遵循的应该是同一价值理念。如果一味的迎合下属企业的个性文化，集团的整体性将会四分五裂，集团没有了核心价值观，也就失去了生存的根基。

第二，着力培育集团的群体精神和合作精神。集团是多企业联合体，因此集团文化要充分显示其联合的特征，这样就有必要把群体精神和合作精神作为集团精神的核心，要提倡整体观念、合作观念和协商意识。集团群体意识是寻求集团共同语言的基础，也是集团引导成员企业的发展，将整个集团的能量集中到同一方向上来的重要力量。

第三，企业领导的倡导作用。企业领导是一种有目的的管理工作过程，其工作的本质是一种发挥影响力，引导和推动下级去完成企业的目标。企业领导是企业创新发展的主体，优秀的企业家是企业成功的关键。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者、身体力行者和宣传者。有效管理来自企业家和企业文化的完美结合。

第四，核心企业的骨干作用。核心企业在集团文化建设中起着举足轻重的作用。集团文化往往从其核心骨干企业创建、倡导并加以推广。没有一个具有强大实力的核心企业，便没有集团的向心力；没有一个具有优秀企业文化的核心企业，同样没有集团的向心力和凝聚力。集团文化一旦形成，便比原先的核心企业文化具有更广的辐射力和影响力，成为成员企业之间的粘合剂。

第五，对整合后的企业文化进行有效的传播。新企业文化(包括集团文化和下属成员企业文化)创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化。首先，要宣传企业文化的核心价值观、企业使命、战略目标体系等，宣讲企业文化对每位员工成长发展的意义，宣讲每位员工在创建企业文化中的作用。其次，利用企业文化的制度系统，告知全体员工的规范制度，企业文化的建设过程是全体员工共同打造的结。第三，开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。如举行各种文化仪式、开展技术竞赛等。另外，在新企业文化的贯彻中，要注意领导带头，培养和树立典型:要以人为本，发动群众；建立和完善各种制度与之配套，做到物质激励与精神激励相结合，这样企业文化整合才卓有成效。

（作者单位：核工业南京建设集团有限公司，江苏省核工业二七二地质大队）