基于流程的精细化管理

◎ 金蝶咨询服务事业部咨询顾问 潘青松

“五一”前接到去年提供过流程咨询服务的G公司企业管理部部长的电话，电话中除咨询一些企业管理方面的问题外，还特别感谢我给他们提出的“基于流程的精细化管理体系”建设的思路，现在开展的效果很好，得到公司上下的一致认可，那么，什么是“基于流程的精细化管理体系”呢？如何开展“基于流程的精细化管理体系”呢？

我们先看看什么是流程，根据ISO9000标准给出的定义，“流程是一组将输入转化为输出的相互关联作用的活动”，流程是规范企业内部门和员工做事的先后顺序的问题，可以解决企业跨部门的协调配合不力、效率低下等情况，从而提升企业整体运行效率和效益。一般而言，企业的流程体系建设可以从价值链的角度出发，即通过对企业业务流程（比如营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理）与管理流程（人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程）两大类型流程进行细分，将企业的活动梳理清楚，并用流程图的形式表现出来。基于流程，企业可以从核心竞争力建设、组织变革、制度体系建设、岗位说明书完善、绩效管理、信息化建设和企业文化七个方面进行更深层次的精细化管理。

基于流程进行企业核心竞争力建设。即从企业发展战略出发，提炼企业所需的核心能力要求，再与相关的流程关联，通过不断优化相关流程并提炼流程业务原则，久而久之就形成了企业的核心竞争能力。G公司就在他们的发展战略规划指导下，选择“门店选址评估流程”、“门店营运行销流程”和“新产品上市流程”作为他们最核心的流程，针对这三个流程定期召开研讨会，分析流程运行中存在的问题和成功的经验，形成流程业务原则，同时在流程手册和岗位操作规范中加以明确，使流程业务原则得到贯彻执行，比如针对“门店选址评估流程”，他们已经汇编了一本选址评估手册，将以前碰到的问题、经验和教训都写在里面，还总结出他们这个行业的门店选址评估模型，严格按照流程进行审核和审批，现在他们的门店选址基本实现了100%成功率。在降低成本的同时，也实现了对竞争对手的超越。

基于流程进行组织变革。当前，我国企业基本都采用“科层制”的组织结构形式，很多企业都存在横向缺乏沟通协调；沟通渠道冗长，无效环节多，企业运行效率低下；中低层员工不敢承担责任，导致责任上移，高层忙于日常事务；出现“官本位”现象，中间层利益本位，利益分散，内耗大等等问题。为了解决这些难题，很多企业都进行了流程型组织变革，从职能驱动业务向流程驱动业务转型，即在发挥职能型组织优势的同时，利用流程打破部门间的“部门墙”，用流程实现信息、物资以及资金在不同部门或者业务单元之间的流转，从而提升企业运行效率，降低运营成本。G公司在做流程梳理时，将流程环节细化到每一个部门和每一个岗位，这样不仅界定了部门间的职责，而且明确了岗位间的职责，这样，流程中涉及到的部门和岗位各司其责，有效推动了企业的业务发展，G公司企业管理部部长在电话中说：“现在，我们公司开会时再也不像以前那样吵架了，大家都很明白自己的职责，即使有问题也会基于流程进行讨论和改进。”

基于流程的企业管理制度建设。G公司一直存在这样的困惑，企业从上到下都认识到公司制度不完善、不系统，但不知道应该如何着手进行制度体系的建设。在过去的发展过程中也积累了一些制度，但一方面不系统，另一方面执行情况也不是很好，年年都说要加强制度建设，但就一直落实不了。在做完流程咨询后，G公司总经理问我：“流程做好了，可是制度该怎么做呢？”我给他提出“基于流程进行制度建设”的思路，即根据流程体系先梳理出需要完善哪些制度，这样就保证了制度的系统性，至于制度的可实施性等问题，可以持续改善。这样，G公司花了半年时间进行制度的梳理，现在已经初具成效，用G公司企业管理部部长的话说“现在能做到大家都可以从制度中找到相关问题的处理办法。”实际上，流程和制度的目的是相同的，都是为了实现企业的发展战略，都是为了规范企业的经营运作，打一个形象的比喻可以说明流程与制度的关系，流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝，流程强调的是“以导治 水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。

基于流程的岗位说明书完善。G公司2年前就梳理了他们的岗位说明书体系，但在做咨询调研时，很多员工都说岗位说明书形式很好，但在实际工作中的指导作用不是很强，新员工来了，看了岗位说明书还是不知道这个岗位需要做什么样的工作。所以，岗位说明书写了也就写了，基本上没有太多的运用，人力资源部经理也很困惑，当初花了这么大的精力、这么长的时间，好不容易形成了岗位说明书体系，但怎么在执行时就效果不好？后来，人力资源部经理找到项目组，问这个问题怎么解决？我在看了他们的岗位说明书后，提出他们的岗位说明书在职责描述方面比较宏观，没有深入到岗位实操的细节中去，所以看了这样的岗位说明书后还是对该岗位没有太详细的了解，于是我们建议她结合流程，再对岗位说明书进行一次梳理，对某个岗位在流程中的活动进行详细而具体的描述，这样使得岗位说明书在可读性和可理解性方面得到了很大的改善。而且，不仅是岗位说明书，流程还可以帮助企业进行岗位标准化操作规范的完善。

基于流程的绩效管理。绩效管理是人力资源管理中的一大难题，特别是涉及到部门间考核时，很多企业都没有很好的方法，因为要跨部门提取绩效指标，部门间的业务协作如果没有进行系统的流程梳理是很难找出来的，G公司在梳理流程前，提取的部门间绩效指标总是与实际情况不太相符，这样就大大降低了绩效管理的有效性，使得部门间考核落实不了，或者部门间经常吵架。在梳理完流程后，我建议G公司人力资源部基于流程，特别是跨部门的流程，进行一次部门间绩效指标的提取工作，通过这种方式提取的指标有了依据，大家也就没有异议了。同时，我们还建议G公司可以尝试以“流程责任人”为考核主体的考核方法，即在梳理流程时，给每个流程规定一位“流程责任人”，流程责任人在他负责的流程中是“最大的领导”，他对该流程的绩效负责，他也负责该流程所涉及到的每个员工的考核，不管是董事长还是总经理，这样就打破了传统的“科层制”组织的直线管理的模式，实现流程化组织形式。

基于流程的信息化建设。G公司在流程咨询结束后不久，开展了企业信息化工作，要上一套先进的ERP系统，但在开始项目后不久，问题出现了，各部门都不知道该怎么提出他们的信息化需求，信息管理部向大家征集需求和意见时，大家都很茫然，感觉无从下手。于是，企业管理部部长给我打电话询问，我说：“这个问题其实很简单，我们已经系统的梳理了流程，每个部门基于流程去分析信息化需求就可以了。”通过对每个流程进行分析，找出可以通过信息化系统实现的活动或步骤，同时分析哪些地方需要进行业务监控，则可以在该处提出数据分析的需求，哪些活动需要部门间协调开展，则可以在该处提出系统联动功能的需求，哪些业务或活动需要不间断进行，则系统在该处就要不间断服务等等。这样，通过基于流程的信息化需求分析，不仅实现了流程对信息化的指引，而且信息化系统能对流程运行进行充分的支撑。

建设企业流程管理文化。企业在梳理完流程后，如何保证流程能够得到真正的落实，除了强有力的推措施行和信息化支持以外，必须塑造强势的流程文化，才能保障流程能不断深化，并取得实质性效果。流程能够打破部门间的沟通障碍，但需要各部门有“无边际合作的理念”，有“非本位主义的思维模式”。G公司在流程梳理后，有一段时间执行效果不好，大家没有能摆脱原来的工作方式和思考方式，执行流程总是感觉“别扭”，这时，企业管理部及时结合企业文化建设，提出“流程文化”，让大家从思想上得到强调和统一，大家慢慢的也就适应了基于流程进行管理的方式。