建筑工程项目分包管理浅析

李忠善

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总包商为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。但是这种理想的组织结构形式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐;总包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度的提高，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1 我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，这必然引发企业走专业化的道路。因此，很多大中型工程常常用总分包的模式进行建设。此模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签订施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总包商，在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。

2 建筑企业发展的专业化趋势

为了适应变化，总包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的，大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3 现阶段我国工程分包的一些行之有效的管理办法

1)总包商在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。此外，总包商的现场项目部还需对分包工程的施工过程现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，在分包合同或协议书中得到确认。

2)组织分包商参加图纸会审。分包合同或协议书签订后，总包商应及时将分包工程的施工图纸发放给分包商，并组织分包商参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。将本单位审查图纸发现的问题和分包商审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实。

3)总包商的技术负责人应对分包商编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总包商的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求。

4)核查分包商的实际进场人员和施工设备。分包工程开工前，总包商的现场项目部应核查分包商的主要进场人员、设备。对分包商关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换;核对现场实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中规定施工设备是否一致，若发现有不一致的地方，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

5)分包工程施工现场管理。a.对材料、半成品的监督检查。施工的主要材料应由总包商供应，防止分包商使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对分包商采购的其他材料必须进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。b.对施工工序质量与施工进度的监督检查。设立专职的现场施工员，负责对分包商所施工的工程进行旁站监督检查，不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包商修复合格并承担相应费用。总包商应要求分包商按照《施工组织设计》的总进度计划编制施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。c.对安全文明施工的检查。总包商的现场安全员应对分包商进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证;不能马上整改的，应限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查。

6)分包工程竣工验收。a.对实物质量的验收。当分包商完成分包合同规定的全部内容后，总包商应组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。b.对竣工资料的检查验收。分包商应按有关规范要求和分包工程所在地的档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包商。c.交付工程保修书。分包商向总包商交付工程产品时应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包商的保修承诺。

只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包商才能接收分包工程的移交，与分包商办理移交手续，并进行工程结算。

4 对未来建筑工程项目分包管理的展望

1)专业化程度更高，总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2)组织更灵活，组织界限将模糊。总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3)分包商授权度更高，分包商的权力会增大。总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之，如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

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