企业全面预算管理问题及对策

唐山学院 高秀兰

早在20世纪90年代开始，我国企业开始积极探索和推行全面预算管理。十几年的实践显示，一方面，越来越多的企业已经开始意识到全面预算管理的重要性并应用到企业管理的实践中；另一方面，预算管理在实际实施过程中的效果差强人意。诚然，大多数企业尚未形成预算管理的科学理念，缺乏预算管理实践运作的有效方法，全面预算管理的推进困难重重，在企业管理者眼中它是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会于2007年制定了《企业内部控制基本规范》。其中第三十三条指出：预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。因此，本文通过分析预算管理现存的问题，探讨新形势下预算管理实施的途径，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进信息化全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。

一、全面预算管理存在的问题

（一）预算目标不全面 静态地看，全面预算是企业规划体系中不可或缺的一部分，它必须以企业长期战略、计划为前提与指导。但目前绝大多数企业预算管理中，预算依然不能与企业战略有效衔接。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

（二）预算编制方法过于模式化，信息系统应用不足 预算编制是企业实施全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

另外，传统上企业的财务信息往往从不同的运营环节、工作表和信息系统中获取，经财务部门汇总加工后再呈报给管理层。预算管理方面，许多企业还停留在手工管理阶段，没有专用的预算信息系统，于是预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致预算管理的实施结果对企业决策的支持因实效性差而失去意义。

多数企业管理者对全面预算管理这样的系统工程认知不足，缺乏足够的重视；企业绩效考核基准缺陷，导致考评结果不能真实反映情况，有效的激励无从谈起；企业没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施；企业管理水平普遍较低、管理团队专业素质偏差、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了全面预算管理达到其应有的效果。

二、全面预算管理途径

（一）三全管理思想是全面预算管理的核心 推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然会扩展到影响经营过程、经营质量及企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理是企业管理者在新形势下的必然选择。

全面预算管理的对象是全方位的。企业经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系；全面预算管理体现在全过程。在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动；全面预算管理需要全员参与。企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）预算目标战略化是全面预算管理的重中之重“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。全面预算管理这种模式，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使企业的长期战略规划成为每个人每一天的工作，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现；同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。

2000年以来，受我国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着不同程度的问题。2007年美国次贷危机演变成为一场大规模的全球性金融海啸，其显见的影响是众多实体企业订单减少、资金短缺、利润下降。危机肆虐，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去消化，确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。实施全面预算管理，通过对行动纲领及集团战略的深刻理解，面对新形势、新要求，对企业内部各项工作进行全方位的深度思考，借助科学的管理体系对实现目标的过程进行精细化，科学分解目标，进而实现合理调配资源、合理储备资源的目的。

（三）预算手段信息化是全面预算管理制胜之道 众所周知，全面预算是对企业未来经营状况和财务结果的事前模拟，已经成为国内多数企业提升管理水平的重要工具。预算要发挥应有的作用，一是预算应尽可能编制的比较详细，只有细致的预算才有可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。要达到这两点要求，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常烦琐，工作量也非常大，导致预算管理效率低下。传统预算管理往往采用电子表格（如EXCEL）模式，预算管理和电子表格的自身特征决定了传统预算管理模式具有无法突破的局限性。传统预算管理除了耗时长、成本高外，预算无法科学反映企业业务模型、预算编制与预算控制执行脱节等缺点也是阻碍这种模式在成长期与成熟期企业中继续应用的因素。所以，随着企业信息化浪潮的到来，企业预算管理也必将从利用Excel表进行手工预算管理、过渡到利用财务管理软件中的财务预算管理模块进行财务预算管理，最终，将会转向利用专业化的全面预算管理软件进行全面预算管理。

沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。2006年，沈阳机床引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统。预算信息管理系统它是一个预算的协同工作平台，改变以往以财务为主，业务为辅的被动工作局面，让业务部门深入的参与到预算编制，让业务、财务、领导在同一平台上做预算，真正意义上实现全面预算。预算管理信息化改变以往的手工预算控制处于僵化、事后的状态，实行预算控制的事前控制和实时控制，动态的控制，实行手工所不能的滚动预算。

［1］财政部会计司：《解读〈企业内部控制应用指引第15号——全面预算〉》。