我国汽车企业零部件供应商管理研究

中南财经政法大学会计学院 李家贞

我国汽车企业零部件供应商管理研究

中南财经政法大学会计学院 李家贞

汽车零部件是汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的非常重要的因素。本文结合汽车制 造业自身的特点，从汽车零部件供应商管理出现的问题出发，对维护和优化供应商管理提出具体措施。

供应商管理 零部件采购 汽车行业

汽车零部件是汽车工业的基础，其供应效率是影响汽车制造商竞争力的重要因素。汽车行业有其特殊性，生产所用的设备和材料，也就是汽车零部件，品种繁多。对于大多数汽车生产厂家而言，零部件外购率达到60%上，企业需要用销售额的50%甚至更多进行零部件的采购。而30%的质量问题和80%的交货期问题是由供应商引起。据统计，汽车总成本约70%来自汽车零部件，如果采购成本能降低1%，则利润将会提高5%～10%，而增加销售额1%仅能提高利润1%，通过降低采购成本来增加企业利润更为容易。由此可见，通过加强采购和供应商管理，对降低汽车产业生产成本，提高利润率等方面有重要的意义。

1 我国汽车零部件供应商管理的现状

由于国产化，培养大批中国本土零部件企业，使我国汽车零部件制造能力有很大提高，有力地支持了整车企业发展。盖世汽车网对主要零部件工业企业的统计表明，2008年宏观经济不景气，汽车产业大幅滑坡，我国零部件行业仍然表现出强劲的增长势头，实现主营业务收入9480.75亿元，同比增长23.85%；销售产值9279.77亿元，同比增长24%。本土化采购在整车制造企业所占比例越来越大，供需双方的关系也越来越紧密。

但我国大部分汽车生产企业与供应商之间的关系仍是很传统的，即汽车企业在进行零部件采购时，会与多个供应商谈判，尽量以最低的价格从其中某一个供应商处获得所需零部件，双方没有建立长期合作计划，不利于采购效率的提升。目前我国汽车零部件供应管理存在的注意问题表现在以下几个方面：

1.1 供应商开发不到位

一般大型合资汽车企业零部件采购具体可以分为全球采购和国内采购两种，考虑到成本和质量等相关因素，发动机一般采取全球采购的策略，其它零部件(即非关键零部件)通常则采取国内采购的方式。企业国产供应商的数量过多较易导致采购量分散，只能通过发动机的供应商竞争来获取价格优势，但数量上的优势并不能代表着综合竞争力。

我国绝大多数零部件供应商的知名度不高、规模很小、实力较弱，劳动生产率偏低，从而导致了产品质量偏低，成本却偏高，在市场上竞争力较差。相比大型跨国汽车零部件企业，差距主要是在精细化质量管理、模块化制造、成本控制方面存在不足，尤其是在产品研发、集成创新等方面不足之处更为明显，只能提供低端产品，对油箱、汽车电子等技术含量比较高的产品，整车厂就只能依靠博世、德尔福这些国外巨商。另外，企业与供应商之间并没有提升到战略合作的高度，还是一种对手式的竞争关系。

1.2 供应商管理组织障碍

供应商管理团队不是很健全，缺乏相关职能部门的配合。大多认为对供应商企业的合作关系建立是采购部门的事，零部件供应商和整车企业的接触则更多是采购员与销售员之间的接触，尚未扩展到多层次接触，导致采购之外的职能部门对供应商的合作关系缺乏充分意识以及理解。在供应商的管理中，各职能部门缺乏工作中的横向沟通且自成体系，而且受注重局部利益的本位主义思想的影响很深，工作中常出现互相推诿的情况。整车企业很少主动与零部件供应商加强联系，缺少对产品加工整个过程的跟踪控制，被动的等供应商交货。如果发现问题只能是进行仓促的处理，因此会对对生产进行造成一定的风险。

1.3 缺乏对供应商的激励

到目前为止，我国汽车企业还没有形成一套有效的供应商激励的机制，尚未充分发挥供应商的创造性与积极性。新产品开发过程中，整车企业独立的进行研发，然后供应商去制造零部件的设计。当他供应商对优化产品设计或工艺或降低成本有更好的想法，比如有提高产品可靠性、耐用性等等的建议，往往被公司所忽略。供应商也少有机会参与到产品的研究和开发过程中，只是被动地接受。整车厂的相关技术以及产品设计图纸等信息。缺乏信息共享机制。由于牛鞭效应存在，导致供应链上、下游企业缺乏交流合作,供应商不知道整车企业销售情况、销售速度，也不知道其什么时候订货、什么时候组织生产和什么准备货源，只能凭主观判断。同样，整车企业也同样不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证及时的供应。

1.4 信息不能共享，渠道透明度不高

供应渠道的不确定性，使各企业面临的经营风险加大，导致库存成本的上升，使物流成本维持在一个较高的水平。这就需要公司和供应商建立良好的信息交流与共享的渠道，只有这样才能及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难。除此之外，国内大多数的汽车制造企业目前仍普遍通过纸质文件、传真、电话以及电子邮件等进行信息交流，还没与供应商建立起EDI电子信息传递。

2 维护和优化供应商关系管理的措施

我国的汽车行业供应商关系管理模式中，汽车制造商和零部件供应商应采取市场化运作，根据零部件获取程度和对相互关系的重要性等条件，采取正常交易/市场竞争型模式和合作伙伴型模式。通过分析总结，本文给出以下维护和优化供应商关系管理的具体措施：

让供应商更多地参与新产品的研发产品开发过程中。随着开发过程的推进,产品的技术方案确定,发现问题和进行项目变更的难度越来越大,技术更改的成本也是越来越高。因此,设计人员一般期望在设计定型前的研发初期,就能对采用不同的零部件进行相关比较,或者一开始就选准性能满足产品整体设计要求的零部件。这要求供应商从后期的被动供应,转变成主动参与,即从按设计好的规格图纸提供零部件,到参与企业的产品设计和开发过程。这样企业将获得莫大的好处，例如，获得新技术，增强新产品的竞争力；缩短开发周期；降低产品成本等。

让供应商参与企业的管理，建立与采购战略适应的供应商管理组织结构可以凭借供应商对企业的了解，让供应商参与企业的活动，因为往往最了解企业的强项和弱项。同时，供应商可能本身就是该行业在某些领域的领跑者，其管理经验很容易发挥标杆作用，很值得企业进行学习。因此，企业可以建立双向交流学习机制，向建立学习型组织迈进。积极向供应商学习取经，听取他们的宝贵意见和建议，以获取持续性改进。此外，让供应商参与到企业的管理过程中来，依据它们所提的建议进行改进，可以使企业减少不必要的资源浪费，降低成本，并改善产品质量，全面提高管理水平。通过共同制定生产质量方案，确定共同质量标准，以获得高度整合。

同时，建立的供应商管理组织结构要与平衡采购战略相适应，打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，建立跨职能领域的矩阵式组织结构。以采购部门为主导，按零部件或供应商类型分成不同的管理团队，同时让其他各个部门按采购流程需要派员非固定参与，赋予采购部门更大的权力与地位，让其领导好供应商管理团队的工作。

共享秘密信息。共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键之关键，企业与供应商之间为了合作互惠，必须解决原有交易方式孕育出的消极甚至敌对关系。通过共享市场交易信息、人员经验、一般价值、流程、成本等信息，增加彼此之间的了解，建立以市场需求为导向的互利合作计划，可以避免双方的生产过量或产量不足，能有效降低信息资源的重复建设和浪费。也可以建立合作伙伴共同参与制定企业生产计划的过程，使得供应链上游的每个成员明白自己的重要性并将其优点发挥到最大限度。问题关键在于，企业能否习惯这种叛逆的反思维，愿公开传统理念中的公司秘密。但企业应该理解，这个问题的实质其实是企业是否愿意和自己的供应商建立一种真正的伙伴关系。共同制定长期发展规划供应链上的决策不是一厢情愿的，企业和供应商合作更有利于双方组织的持续性发展规划是战略同盟的最终目标，然而这需要双方创造性的沟通、对合作的另一方更加深人地透彻了解，包括在每一个方面的管理、技术、开发、应用。企业不再是以发布告示的形式来通知供应商自己的决定，而是采取共同决策的方式来进行。

3 结语

汽车零部件的供应商关系管理是汽车制造企业极为重要的战略问题之一，同时也是一项艰巨而又复杂的任务。由于认识水平和研究范围有限，本文所做的研究只是初步的、浅薄的，仍然存在很多不足之处，例如供应商评价与选择方法的针对性不足，绩效考核指标没有量化等，有待以后做更深入的研究。

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1005-5800(2011)01(b)-074-02