连锁企业人力资源管理探析

湖南铁路科技职业技术学院 刘莉

知识经济时代，人力资源已成为现代企业的第一资源，企业的核心竞争力必须靠内部的人力资源来达成，人力资源管理前所未有地与企业的战略性商业需求紧密联系在一起。连锁企业的发展，对人力资源提出了更高的要求，而原有人力资源管理中存在的一些问题也日益凸显出来，成为制约连锁企业进一步发展的障碍，限制了企业的成长，降低了企业经营管理水平。本文认为，连锁企业要提升核心竞争力，应当从人力资源获取、保留和开发三个方面，形成完整的人力资源管理体系，把好“三关”。

1 连锁企业人力资源的获取，把好“素质关”

1.1 制定人力资源规划

随着现代商业的发展，连锁企业要将经营战略目标转化成人力需求，满足其标准化的组织要求，提升企业核心竞争力。有的连锁企业在没有人力储备的情况下盲目扩张规模，增开新店，临时随意招聘员工仓促上岗，缺乏整体的人力资源规划，致使企业的发展受到影响。

连锁企业应根据企业经营发展战略、人力资源战略，在了解企业内部人力资源的结构和分布、余缺状况，并对现状进行调查、分析的基础上，进行人力资源需求与供给预测，制订远期、中长期、年度和短期人力资源计划。远期和中长期人力资源计划对连锁企业人力资源管理具有方向性的指导作用；年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现；短期人力资源计划是人力资源需求变动较大时的应急计划。连锁企业应根据其发展目标，通过岗位分析和岗位评价，对总部、配送中心、连锁门店的机构设置、人员数量、岗位职责进行定岗定编，当发展过程中出现岗位职务空缺时，则以能岗匹配原则从外部或内部招聘人员填补，配置所需人员。

1.2 甄选招聘合适人员

在连锁企业中，招聘最多的是一线基础店员，如一线销售员、采购员等，占了整个企业总人数80%以上的比重。一经员工是连锁企业的形象大使，其素质高低将在很大程度上影响消费者对企业的好感和信赖，从而决定着企业的整体形象、服务水平、经济效益乃至持续发展。由于一直以来，都认为零售服务是简单劳动，不需要多少文化知识、技术技能就能做好，因此，企业在招聘时，对一线员工的素质要求并不高，往往是来者不拒。根据对连锁企业基础店员的素质调查，普遍地文化程度较低，大多为初、高中学历，甚至有些主管和分店店长都没有受过高等教育。表现在工作中，就是缺乏整体观，易于计较小利益；缺乏宽阔的视野，粗放式仅靠经验做事，工作方式方法都受到限制。这在当今连锁企业之间竞争趋于白热化的阶段，难以适应各种信息技术的更新与应用，服务标准和规范更严格的要求。因此，连锁企业的经营管理者要克服短视的毛病，不要为了节约成本而招聘太多素质低的员工，要站在投入产出比的角度，要站在企业长远发展和人才储备的角度，招募为公司增值，为企业发展作更大贡献的素质较高的人员，把好“入口”。

2 连锁企业人力资源的保留，把好“流失关”

据调查，目前国内本土零售企业的人才流失比例已经接近35%，而且多以管理人员的流失为主，企业关键人才的流失将造成企业核心能力的丧失。有效吸纳人才、留住人才是人力资源管理的核心。

2.1 加强绩效考核管理

连锁总部对各个分店没有实施统一、有效的绩效考核，大大降低了员工的积极性。因此连锁企业在绩效考核时，不但要关注财务指标，也要关注客户、创新与学习等非财务指标；不但要设置利润率、业务增长率、现金流等硬性指标，同时也要关注客户满意度、员工满意度、员工合理化建议数等软性指标；不但要从结果上考核，也要从行为方面考核。并将绩效考核的结果应用在连锁企业薪酬管理体系中：首先，根据个人资历和职位确定员工基本工资。其次，根据岗位的知识与技术含量，岗位对经验、能力的要求等因素，确立岗位工资。然后，再根据企业经济效益和员工工作绩效考核结果，确定绩效工资。加强绩效考核就是希望通过绩效考核结果在薪酬体系中的应用最终达到激励员工的效果，绩效考核是手段，而不是目的。因此在进行绩效管理的过程中，让员工清楚地了解绩效考核的内容、程序、标准，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

2.2 建立长效激励机制

连锁企业门店一线员工流失率很高，一方面原因是工作时间长，工作量大，在别人节假日休息时间，却是他们是忙最辛苦的时候；二是薪酬水平相对较低，虽然很多连锁企业采用了绩效奖金的形式，但因其所占薪酬比重较少而让员工忽视了其份量，没有起到激励的作用；三是大多数连锁企业缺少对员工的尊重，未改善员工工作、学习、生活条件，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，阻碍了员工齐心协力为企业而工作。

(1)物质激励。对绝大多数人而言，薪酬无疑是最有效的物质激励手段。对企业门店的一线员工，除制定科学合理的直接货币收入构成的薪酬主系统外，还应制定间接货币收入构成的辅系统，包括增加福利、发放补贴、购买保险、退休保障等。特别是对上有老、下有小的女性员工而言，适当给予她们带薪休假的奖励，比大幅加薪更能激励她们。

(2)精神激励。实施多种形式、内容丰富的精神激励，开展“十佳员工”、“服务明星”评比活动，选树先进典型，使其增强成就感、荣誉感，真正实现业绩突出者政治上光荣、经济上实惠、生活上有保障、社会上受尊重。

(3)感情投入。连锁企业要树立“以人为本”的企业理念，尊重人才，关心人才。经营管理人员可通过走动式管理的方式看望员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐，喝杯茶；公开表扬、私下指责等方式，使员工能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使其情绪稳定，工作成效大幅提升。

(4)离职约束。对于中高级管理人才，则制定发展约束机制。如总部职能部门的负责人必须下店任职锻炼，通过选拔方可任用；店长必须经过总部职能部门的任职和培训方可下店；营运总监应从店长中产生等，迫使其慎重离职。同时，在聘用之初以合同或协议等有效形式，提高其离职成本，限制其离职后的就业选择，避免因本企业商业信息资源的流失给企业造成损失。

3 连锁企业人力资源的发展，把好“愿景关”

3.1 加大教育培训力度

连锁企业培训存在两个不足：一是忽视对在岗职工及管理人员的培训。大多数连锁企业为了尽快开张营业，只重视员工上岗前的培训，而在经营中不再对员工实施培训，造成知识更新较慢，跟不上市场的发展。二是只重视对店面服务人员的培训，而忽视管理人员的培训，且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。因此，要大力加强连锁企业人力资源培训力度。

3.1.1 培训针对性强

培训要有所侧重，针对不同的对象，设置不同的培训内容。对连锁门店一线员工，重点是加强与消费者沟通的艺术和销售技巧培训；对基层管理人员，则重点加强现场管理与控制、商品进销存等工作流程的学习；而对中、高层管理人员，则加强驾驭和掌控连锁企业全面情况的综合能力培训，包括领导艺术、谈判技巧及门店运营与管理等。要在企业内部建立起广覆盖、多层次的教育培训体系，让每一位员工都在企业有进步、有提高。同时，加入对企业文化、价值理念、服务理念的学习，使员工形成健全的个人品格和团队精神。

3.1.2 培训方式多样化

连锁企业应根据企业经营特点和发展需要，改变培训形式。对门店一线员工，可采取上班时间指定师傅“传、帮、带”，让员工尽快熟悉工作内容、熟练掌握所需技能和技巧。可以采用“以赛促教”、“以赛促学”的形式，开展各种技能竞赛，如收银比赛、商品知识比赛等，通过比赛促进员工学习的积极性和效果。对基层管理人员，主要采用集中时间参加内部组织的专题培训进行提高和突破。对中、高层管理人员，则采用“请进来、送出去”即请专家来培训和送到高校及培训机构专门培训，进行岗位轮换、项目负责制等实践锻炼方式，培养多岗位、综合性素质能力，形成系统的知识结构和全局思维方式。

3.1.3 培训管理规范化

建立员工培训档案：(1)收集员工现有的培训情况，包括学历、职业资格证书、担任的工作岗位和要求等，进行统一整理。(2)员工根据自身的实际情况，向人事部申请培训计划。(3)经人事部审核后，确定员工培训与企业的业务发展、人才需求方向相符合。(4)把员工接受培训过程中的具体情况和培训结果详细记录备案，作为其提拔使用的重要依据。

3.2 拓展职业发展空间

连锁企业能否赢得员工的奉献精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。特别是中、高级管理人才，更注重精神追求和个人价值的实现，连锁企业应可能为其创造一个美好的职业发展愿景，让他们在企业实现人生价值和职业理想的同时，为企业创造更多的财富。

3.2.1 职业生涯规划前景可圈点

从进入企业开始，员工就在关注自己能在企业有一个怎样的发展前景，企业能为他们的成长成才提供怎样的发展阶梯，他们最终能在企业得到什么。连锁企业要关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计：一是确定员工的职业性向及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。企业需要通过科学的测验工具来评价员工的优势、劣势、兴趣和价值观，为员工设计具体的、富有挑战性的职业发展目标，让员工“跳起来可以摘到桃子”。二是为员工在企业的成长成才创造条件，譬如培训进修、工作岗位轮换全方位锻炼等，为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，让员工全身心融入到企业的发展中，奉献智慧，在企业中找到一条发展道路。三是进行工作绩效评价，帮助员工修正工作偏差、提高自身素质和综合能力，自我实现职业理想。

3.2.2 事业发展通畅未来可把握

据调查，连锁企业员工流失的原因主要有三个：一是感觉不到上司的关注、二是感觉不到工作被认可、三是感觉不到有发展机会。连锁企业要在激烈的市场竞争中凸显优势，进一步增强对人才的吸引力，就得把企业的发展和个人的发展结合起来，提高连锁企业人才的忠诚度，使其安心工作，为企业的发展发挥最大潜能和聪明才智。为此，连锁企业要创造和谐的工作环境，营造友善、亲切、融洽的人文氛围，激励人才不断奋进；要关注人才发展，通过建立学习型组织，开展有效培训等途径，积极帮助人才提升自我；要适当地授权，通过授权，放手用人，给予人才施展才华的机会，增加人才参与解决问题的动机及较大的工作满足感，充分体现其自我价值和在连锁企业中的位置，实现个人职业目标，最终提高连锁企业的经营绩效。

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