炼化企业管理的一条捷径

□ 文/中国石油炼油与化工分公司副总工程师 丁立海

中国石油炼化业务自2002年左右就开始了初步的对标活动，而真正的对标管理概念则是由集团公司沈殿成副总经理于2007年底正式提出。

经过3年多的全面的对标管理，中国石油炼化业务无论是技术经济指标，还是管理水平和产品竞争力都取得了卓有成效的进步:一是炼化规模不断壮大，四大通道逐步形成。截至2010年炼油能力达到1.6亿吨，位居世界第6位，乙烯产能371万吨，排世界第11位。二是结构调整取得突破，产业布局更加合理。“十一五”期间关停淘汰高耗能装置170多套，形成8个千万吨级炼油厂。三是加工总量逐年提高，保供能力显著增强。原油加工量增加2300万吨以上。四是三废排放持续降低，节能减排成效显著。五是对标管理深入人心，技术指标大幅改善。炼油化工常控的28项指标中，有24项刷新历史纪录。提前一年实现炼油能耗下降到70kgEO/t以下，乙烯能耗下降到700kgEO/t以下的目标。六是产品质量稳步提高，产品档次迅速提升。12种产品被评为中国名牌产品，60多种产品获省级名牌称号。七是上下游产业配套，炼化一体优化运行。通过优化乙烯裂解原料，在产量翻翻的情况下，乙烯收率不降反升0.7个百分点。八是科技创新稳步推进，持续协调科学发展。获得国家级奖励4项，集团公司科技进步一等奖13项。

从对标的范围看，对标初期只是在内部对照板块先进企业进行对标，后来延伸到与国内先进企业的对标，今年按照国际通行指标开展了与国际大型石化企业的对标。从对标深度看，初期只是针对重要的指标进行对标，后来发展到全面对标管理。对标管理无论深度还是广度都极大地扩展，使认识越来越深，结论越来越具有针对性和可操作性。

总结中国石油炼化业务对标管理的具体做法，有以下特点:

1.领导高度重视，广泛发动员工。对标管理始终得到集团公司党组的肯定和支持，沈殿成副总经理亲自指挥，各级领导负责，全员参与，真正形成了“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面。

2.定期开展对标，活动持之以恒。板块坚持每月召开经济分析会，持续开展与国内先进企业的对标，分析原因，查找差距，提出措施。每年召开一次以技术、财务为主的对标主题会议，各企业一把手亲自参加。

3.注重成本控制，抓好牛鼻子工程。针对影响成本费用的各项消耗指标，对照先进认真比较，发现管理和技术上的薄弱之处，提出改进办法。如对于原油接卸损失大的问题开展专项活动，接卸损失同比下降0.08个百分点，相当于一年捡回11万吨原油。

4.以效益为中心，加大结构调整。通过与先进企业的结构分析和财务对标，归纳出盈利产品的特点，创造了高效产品定义，并以此指导企业的结构调整，竞争力大幅增加。如高标号汽油比例比“十一五”初上升了40个百分点，缩小了与先进企业的差距。我们找到了装置结构、产品结构中存在的问题和不足，相应制定了一系列调整结构的措施。如广西石化加快了含硫油改造进度，长庆石化补充建设了60万吨/年重整装置等。

对标管理在企业管理中取得的成效是显著的，但对标管理中也需要把握好几个原则:

1.尽可能选取工艺、加工流程相近的企业对标。不同流程炼化企业产品结构和加工费用相差很大，对标往往迷失方向，找不准主要矛盾。

2.对标管理要做到查原因，找差距，重视措施。对标不仅仅是发现问题，更要清楚造成差距的原因，一定要制定出切实有效的措施，并彻底改进操作、运行习惯，才能真正取得实效。

3.要以对标管理推动精细管理，持续提升管理水平。对标管理制定的措施一定要落实到操作规程和管理要求中，不断细化管理规定，逐步由粗放管理向精细管理转变。只有形成习惯，对标的成果才能真正转化为自己的真功夫。

4.创新和技术才是企业竞争力的根本。再好、再全面的对标也不能代替对于技术的掌握和创新的能力。企业只有真正掌握技术和创新能力，才能自如应对出现的各种问题，不断争取竞争的主动性和预见性，在未来发展中立于不败之地。