新传媒时代下广电企业集团发展模式浅析

张晓波

（运城广播电视台，山西 运城 044000）

根据中国互联网络信息中心（CNNIC）的统计数据显示，截至2010年6月，我国网民规模已经达到4.2亿，比2009年增加了3 600万人，互联网的普及率达到了31.8%。我国已经成为世界上互联网使用人口最多的国家，互联网普及率超过世界平均水平。伴随互联网的快速发展，移动传媒正逐步成为我国传媒产业发展的主力军。面对新经济条件下、新媒体的竞争，广电企业集团都显得准备不足、竞争力不强甚至是在总体产业格局中的比重下降显尴尬得局面。那么，面对新经济条件下新媒体的竞争，广电企业集团该如何面对和做出正确的决择呢？

1 新媒体竞争优势和广电企业集团发展模式的选择

1.1 新经济条件下新媒体的竞争优势

以互联网、数字、手机、卫星等新传播手段和技术为核心构成的新数字、新媒体，正在打破传统媒体和行业之间的樊篱，它们在视频内容的新鲜性、贴近性、多样性和更多领域的交互性以及服务的互动性上面都有着传统媒体所无法比拟的技术优势。它的出现极大地消除了传统媒体（报纸、广播、电视、通信）之间的边界，消除了信息发送者和接收者之间的边界，消除了社群、产业之间的边界。同时新媒体还打破了以往传统媒体在信息传播过程中点对点单一下行的传播过程，形成了多点对多点，互动且上下贯通的全方位传播形式。

1.2 广电企业集团发展模式的选择

一个企业集团的发展目标是在规模经济、范围经济、速度经济和网络（渠道）经济4个方面提升企业的整体竞争力的。对于广电企业集团来说，内容生产和节目市场占有率是它发展的最终目标。而纵观现今全国广电企业集团的发展模式，大致可以分为纵向一体化即：为了增强企业的竞争优势和议价能力，在产业链环节上的上游或是下游进行拓展，形成节目内容的生产的创新力；横向一体化即：为了扩大生产规模，与同行业或是相关企业进行联合，或者是在集团内部孵化出相关企业，由单一传媒业发展为多种经营的传媒企业集团；再有一个就是混合型即：在发展上下游生产销售环节的同时又向相关的行业进军。在现实中，从我国几大广电企业集团巨头的发展模式来看，混合型的发展模式占到大多数，但是发展各有侧重。比如在增强节目的生产能力上，江苏广电集团侧重于生产制作高质量的栏目和影视剧；比如在增强关联产业的拓展和资本的融资能力上，上海广电集团则拔得头筹；而多元化产业集群发展，湖南广电集团则更为成功。

2 湖南广电集团的多元化发展模式

2010年湖南广电集团掀起第三轮的改革，湖南广播影视集团改名成“湖南广播电视台”，目标确定为“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”。湖南广电集团认为，要想把电视台掌握的资源放大，只有从产业的角度走出去，跨越事业、市场两种体制，打通广播、电视、网络、数字新媒体等名种平台。

2.1 立足事业、市场两个板块，实现产业多元化发展

致力于娱乐节目的研发是湖南卫视不断创造收视新高的杀手锏。20世纪80年代自办栏目《玫瑰之约》《快乐大本营》开创了我国电视娱乐的先河，2005年的《超级女声》不仅让湖南卫视打响全国，而且还赚得盆满钵满。2008年抓住奥运会的契机，制作《奥运向前冲》又引领了户外竞技真人秀节目在全国的的风迷。同时影视剧的创作也让湖南卫视稳作全国省级卫视的头把交椅。集团下属的华夏影视传播有限公司从《六个梦》《梅花三弄》起就开创了省级电视台拍电视剧的先河。从1998年的《还珠格格》到2000年湖南广电传媒股份有限公司节目分公司拍摄制作的《乾隆王朝》《绝对权力》等一系列的市场和观众都叫好又叫座的影视剧，使得中国金鹰电视艺术节永远落户长沙。

2.2 深入金融，探寻资本运作的多元样化发展

在2010年改革之前，湖南广电集团主要通过上市公司电广传媒进行融资。而新成立的“芒果传媒集团”正着手通过产业裂变、兼并收购以及分拆子公司等手段，将成熟的资产分别打包上市。在2010年营业收入达成20亿元的快乐购就完成了私募改制，引进了弘毅、中信产业基金、红衫资本等股东，准备筹备上市。同是金鹰卡通、新媒体都在积极准备全新亮相，旗下的潇湘电影制片厂引进了战略合作伙伴，进行了股份制改造。

总之，现在湖南广播电视台正在剥离原有的事业性所属的省级广播电视媒体的资产和资源，对有市场生命力、市场价值的资源重新进行整合包装，重新打造。全新成立的“芒果传媒集团”就是集中了快乐购公司、快乐阳光公司等市场活力高的优势资源后成立的。而新成立的“芒果传媒集团”就可以放开手进行市场化运作。

2.3 依托品牌，拓展发展地域空间

在2010年湖南卫视改革的中，“卫视核心制”就是一个关键词。也就是说，改革后的湖南广播电视台需要立足卫视这个平台来打造内容产业和发展相关产业链。而经过多年的品牌经营，现在湖南卫视已经形成了“观众年轻、互动性强、广告平台优”的品牌优势。全国网络各大巨头淘宝、盛大网络、腾讯、搜狐也正是看中了湖南卫视的品牌优势才和湖南卫视进行合作的。在同网络数字新媒体合作的同时，湖南广播电视台也没有放弃原有传统媒体。2010年3月湖南卫视入主青海卫视，打造“青芒果”卫视频道，也成为2010年全国电视行业的一大热点。

从2009年到现在，经过几轮改革，湖南广电集团已经形成了“三网一台”全新格局：与盛大网络共同出资6亿元成立的华夏盛视公司；与淘宝网合作成立的快乐淘宝有限公司；与青海卫视合作成立的“绿创”公司以及全新的湖南广播电视台。

3 广电企业集团化发展的政策机遇

2002年党的十六大以后，我国开启了文化体制改革的进程，传媒业作为其中的重要组成部分也开始了新一轮的改革：以改革国有传媒产业为重点，积极培育民营传媒产业体系，面向受众、面向市场进行机制创新，完善法人治理结构，建立现代企业制度。2009年，伴随着文化体制改革的深化，我国又提出了《文化产业振兴规划》，文化产业成为继“十大产业振兴规划”之后的第十一个产业振兴规划。其中规定，要加快发展内容产业，推动跨地区、跨行业联合或重组，培育骨干文化企业，降低准入门槛，积极吸收社会资本和外资进入政策允许的文化产业领域，参与国有文化企业股份制改造。2009年9月国家广电总局也再一次明确提出制播分离的口号，为向纵深推进的广播电视体制改革奠定了基础。可以说，传媒产业集团化发展遇到了一个前所未有的政策支持的大好时期。

4 广电企业集团发展中需要解决的问题

毫无疑问，面对新媒体时代的竞争，在文化产业振兴的政策支持之下，广电传媒企业与数字化终端和移动网络的融合，成为广电企业集团产业发展的必然选择，同时湖南广电集团的多元化发展模式也为各省级广电企业集团的发展提供了可借鉴的方向和方法。而广电企业集团要真正做大做强则需要注意以下几个问题：积极建设已有的广播电视网络和网站；积极展开和新媒体在内容和技术上合作，快速提高传统广电实体在新媒体领域的影响力；坚持内容生产为王的原则，创造新的市场运作模式，强势进入新媒体领域。只有把新媒体业务作为将来集团发展的核心，广电企业集团才有可能拥有与其它新媒体不同的优势，从而拥有竞争和议价能力，最终达到利用新媒体实现快速繁荣发展。

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[5]传媒发展年会组委会.2010年度中国传媒产业发展报告.中央电视台网站，http://www.cctv.com.