中航物流：大物流、大航贸

■ 李其峰

（作者：中航国际物流公司总经理）

中航物流：大物流、大航贸

■ 李其峰

中航国际物流由纯粹的第三方物流公司转变为贸易物流一体化公司，提出了“大物流、大航贸”的概念。

物流：中航国际的“半壁江山”

在中航国际的战略版图中，物流业将成为包含传统贸易在内的一体化供应链服务产业，在中航国际整体布局中占有“半壁江山”的重要位置。中航国际总经理吴光权对贸易物流的未来规划有三：大型成套设备、EPC工程为主的政府项目；大宗商品的贸易物流项目；航空制造业的高技术领域的供应链服务。未来，物流将从物资采购、加工、配送到余缺调剂等供应链各个环节为航空企业提供一体化的集成服务。

中航国际规划建设高效统一的航空工业物流平台，打造敏捷供应链，发展现代航空物流产业。

“大物流、大航贸”的隐忧

在“十二五”以及未来十年，中航国际确立了三个重点：坚定不移地做一个有信念、有理想、有担当的“新国企”；矢志不渝地坚持子公司走专业化发展的道路，实现“行业领先”的目标；不屈不挠地推进公司国际化。

与之相配套的改革，是涅磐重生。

确保营业额850亿，激情挑战900亿；利润30亿，激情挑战35亿。中航国际的宏伟蓝图中，迎来了物流产业的大好发展时机。通过重组整合，中航国际物流由纯粹的第三方物流公司转变为贸易物流一体化公司，提出了“大物流、大航贸”的概念。

但是，根据中航咨询关于中航工业供应链的咨询报告，在中航工业整体发展迅速的背景下，细究其运营效率，和国际对标企业相比还有很大差距。换一种思维正视差距，恰恰说明，中航物流还有很大的了发展与作为空间。

清醒认识才能有效促进行动。中航国际物流从供应商、采购管理、采购物流、生产制造、销售管理、销售物流和客户等方面对中航工业供应链做了敏捷度分析，发现存在很多问题：销售物流各自为政，每个单位从运输、采购、仓储到上线，物流运输规模小，批次多，竞争优势弱化等情况普遍存在；供应商供货及时性差，质量不稳定；采购管理品种多，规模小，议价能力差，应付账款大，资金紧张；采购物流方面仓库利用率低，设施不完善，没有信息化等等。

这些都是中航国际物流公司“大物流、大航贸”愿景的隐忧。

中航工业供应链的运营效率，与国际对标企业相比还有很大差距，这恰巧是中航物流发展的大好时机。

VMI+JIT模式

喜好形势是，今年一季度，国务院关于印发物流业调整和振兴规划的细则将出台，将在税收、财政、贷款方面出台新政策。按照集团要求，中航国际物流公司将统筹规划和建设高效统一的航空工业物流平台，强化服务网络、信息化平台和物流运营管理能力建设，打造敏捷供应链，发展现代物流产业，在完成业务重组后，初步形成一个在资产、资源、经验、背景、网络等方面具备相当优势的物流发展平台。

VMI+JIT模式是中航物流公司未来大力推进的模式。VMI即供应商管理库存，JIT即上线服务。大力推进VMI+JIT模式，推动区域配送中心（HUB）建设，区域中心担负供应商管理、物资调剂职能、展示、交易、仓储、加工、检验等功能。2011年计划启动1～2家区域配送中心建设。

整合中航工业核心企业的需求，以59家代表室作为供应商管理起步的基础，达成供应商管理库存协议。核心企业只在厂内准备短期库存，中航国际物流通过与核心企业信息共享、共同规划订单需求，在区域配送中心集中准备库存，并根据核心企业生产安排，实现原材料、零部件的JIT上线服务。中航工业核心企业和中航国际物流、供应商三方通过可交换数据的信息系统，实现库存可视化管理，这是今年需要强力推动的工作。

强化优化区域配送中心建设，同时引入供应商和客户，由原来的多对多变为一对一模式。通过区域配送中心，供应商可以扩大市场份额、提升供应链响应速度、提高物流效率；客户可以实现稳定的货源，实现稳定的供货价格，降低采购成本，降低库存，提高资金利用率。中航物流专业、差异化的服务将可以促进分享价值增值，获得更大效益。

同时，还要优化“天网”、“地网”建设。建设六大区域总部，围绕核心企业，以市场为导向，以价值链相关为原则，以价值增值为目的，为中航工业核心企业提供全方位物流服务，优化地网建设。天网主要是信息化，2011年任务繁重，要掌控供应商和用户信息，建设一体化供应链信息系统。

融合发展，超越领先

2011是“十二五”的开局之年，适逢中航国际物流领导层大调整，业务结构发生根本性变化，从单纯的第三方物流业务进入贸易物流一体化的时代，业务结构初步具备现代物流特征，且推动中航工业供应链变革的关键之年。重组之后的中航国际物流，已经进入贸易物流一体化时代，要在商业模式创新上起到试点作用，强化服务网络、信息化平台、物流运营能力建设，建设新国企。

业务重组之后，中航国际物流担负中航国际保军配套任务，重点抓好十大工作。

建立互动、高效的管控模式。尽快建立互动、高效的管控模式，梳理管理制度，建立管理流程。“大物流、大航贸”战略构想如下：大物流以上海为中心，挖掘物流基地潜力，重点开拓与发展航空物流互补或相关业务；大航贸以中航物资装备有限公司为平台，以17家子公司为纽带，59个代表室为节点，为航空企业提供及时高效的采购服务。

开展VMI+JIT试点。重塑区域平台，建立VMI供应商战略管理平台，推进可操作的业务流程。物流公司着眼于重点产品、针对重点供应商或重点用户开展铝材、工量具、工具、刀具、油料、危化品、复合材料等。区域配送中心应分为实体和虚拟两种。实体的比如仓库，虚拟的可以通过信息化建设，实现企业和供应商的有效对接。针对一个部门、一个区域配送中心或一个航空企业开展实践。将对17个子公司和物流园区进行梳理，打破建制，进行管控布局调整，有选择地改成6～8个区域配送中心，开展VMI+JIT服务，为区域航空企业提供贴近式、一站式服务。59家代表室具有两重职能：一是中航工业驻承制企业代表室，二是中航工业供应商。要站在服务国防工业的角度上，把代表室作为未来产业发展的供应商，改善与客户的合作关系。将根据航空工业战略布局，优化和调整治理结构，建设区域配送中心，为企业在成本和效益上贴身服务。在区域中心改造上，进行股权多元化改革，引入新机制，引入国内外优秀物流企业，共同参与推动区域中心建设。

物流园区效果图

“大物流、大航贸”战略构想如下：大物流以上海为中心挖掘物流基地潜力，大航贸以物资装备有限公司为平台，为航空企业提供及时高效的采购服务。

全面完成保军配套及航贸任务。集团公司2011年保军配套任务繁重，防务部、非金属部、国际合作部、物资调剂部要坚决完成集团公司赋予的使命。我们要以通用配套材料、重要原材料和元器件的联合采购为切入点，服务航空，服务社会，做大规模。密切关注国际国内原油、成品油市场变化，把握机会，做好油料储备、保障供应。集中力量重点突破直升机板块业务。推进与中航工业重机板块的合作，争取在风电、锻件业务有实质进展，在西安和保定建立区域配送中心,开展配送业务，确保销售收入10亿，要积极推进和保定惠腾合作，争取外包所有物流业务。要确定合格供应商名录、供应商绩效评价体系和物资调剂办法，规范业务管理。

聚焦航空物流,优化社会物流,强化运营能力建设。努力拓展国内外航空物流业务，积极开展物流业务与贸易的衔接，实现业务重组变革的真正目的。进行新型商业模式探索,筹办供应链服务商大会。重点开拓大型客机战略项目，走依托国内特种车辆制造厂联合生产，享有自主知识产权，具有核心技术和能力的航空转包生产运输能力。

蝴蝶翼拖车

加强财务管理，严控运营风险。优化资源配置，开展盈利管理，强化不断提高盈利的意识，把运营管理的重心放到提高经营效益上来。实行全面预算管理，加强资金管控，细化分户核算，提高资金使用效率。加强内部审计，构建以战略风险控制为重点的全面风控体系。密切跟踪、研究、利用国家政策，围绕公司发展战略，提供增值服务。

加强战略性人才的引进、培养与激励，打造专业化的人才队伍。我们要首先立足于现有人才再造，探索建立物流学院或设立航空工业培训基金，推动行业人才培养。在经济低谷中，要吸引国内外优秀人才加入队伍，特别是行业内优秀的物流人才。特殊人才可以采取特殊的引进办法以及特殊的激励机制。通过引进、选拔、考核、培训，建立优秀的运营管理队伍。要与社会机构接轨，建立人才储备库，创新选人用人机制；量身定制，重点培训与内部交流研讨结合，形成灵活高效的培训机制；对标市场化的薪酬体系，实施全面薪酬制度；建立全面科学考核体系，引入导向明确的激励机制。

全力推进信息化建设,打造敏捷供应链。建立覆盖区域网络和用户终端,实现一体化的供应链信息管理系统。供应商管理平台、物资调剂平台、电子商务平台要大力协同发展，以统一意志推动工作。所有的工作都必须建立在信息化平台上，围绕实际工作，务实、加快推进。上海和北京的信息化建设要建立在公司未来战略目标的基础上，统筹规划，分布实施。

文化引领行动，品牌支撑发展。要高举中航国际物流旗帜，融合后的中航国际物流需要以统一的文化、统一的意志，推动业务工作发展，管理工作提高。

借助综合平衡计分卡提升企业战略执行能力。要重新梳理战略定位、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面等等，以综合平衡计分卡作为日常管理工具推进。

加强企业自律，规范安全、保密管理。重组后的中航国际物流，很多同志都是核心、重要涉密人员，保密、生产安全方面的工作，要引起高度重视，使大力气，下大工夫，确保规范，万无一失。

（作者：中航国际物流公司总经理）