核电企业的商业模式创新

■ 龚 超

核电企业的商业模式创新

■ 龚 超

一个好的商业模式带给企业的是更持久的赢利能力与更大的竞争。

核电产业特点

核电产业作为独具特色的产业，在我国面临着难得的发展机遇，核电产业与其他产业相比呈现出以下特点：一是自然垄断特性和网络特性。核电产业需要专用的原料供应、专门的设备制造及电力上网线路。因此，具有明显的自然垄断特性和网络特性，规模经济和网络经济显著。二是投资巨大，投资回报期长，投资形成的资产专用性强。同时，核电在经济上也具有一定的竞争力。虽然，核电的建设费用比较高，但是，核电的燃料费和运行费用很低，从长远来看，核电在发电成本上将会越来越低于煤电和气电。三是垄断性和竞争性并存。核电更具规模效益，更需要集中，适宜形成垄断竞争格局，并围绕龙头企业及其技术扩散和产业扩散发展中小企业形成产业集群。

当今企业竞争已经不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。虽然每个行业所处的竞争格局不同，但其中总有一些企业与众不同，这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益，商业模式的创新在某种程度上决定了企业的命运。

商业模式创新种类

一般来说，商业模式创新可以分为：盈利模式创新、资源能力创新以及商业生态创新。

盈利模式包含选择定位和盈利能力两个方面。选择定位是指方向，是公司所选择的行业和商业属性，包含客户的选择和所提供的具体产品和服务，以客户和用户为导向的商业模式往往最具竞争力；盈利能力是指方法，盈利不一定从直接顾客入手，也可以是间接顾客，而盈利点也不局限于所提供的主打产品。

资源能力指对企业所有资源的整合和运作能力。包括资本运作、营销方式、人力资源管理、无形资源（技术、品牌、信誉、产权等）管理、知识管理、硬件资源管理、生产方式、仓储方式、物流管理、信息管理等方面。所有以工作作为个体改善的方式都属于资源能力创新。丰田提倡的精益生产是一种有效整合内部资源，提升效率的资源能力创新方式。而戴尔的直销模式也是一种资源能力的创新，是合理的资源调整。

商业生态是指将企业以及其周围的环境看作一个整体，从而构成的一个类似生态系统的商业生态。商业生态中，既包含产业链，也包含价值链。一家企业不能孤立地存在于社会中，必然与周围的政治环境、经济环境以及其他企业发生这样那样的关系。所以商业生态创新一定不能仅仅局限于企业自身的发展，更应该顾及合作伙伴的相关利益，从而促进整个生态链的健康发展。商业生态强调的是不同企业或单位机构之间的关系，进而寻求利益最大化。

核电产业和其他产业相比，有这样一些特点：自然垄断性和网络特性，投资巨大，更具规模效益。

中国核电产业的特点

核电产业组织模式包括核电业主企业、核电设备供应商、核燃料供应商、核电设计和核电建设AE公司等各个环节的组织形式和相互关系。从国际视角来看，具有代表性的核电产业组织模式主要有美国“小业主”型、法国“大业主”型、日本“供应商”式和韩国“一体化”式等诸多类型。这些国家由于选择了适合本国国情的核电产业组织模式，促进了本国核电产业的长足发展。

但目前中国的核电产业组织模式似乎并不清晰，主要呈现出以下特点：一是核电产业组织中，缺乏强有力的主体和力量组织、统筹和引导核电产业各环节、各主体的生产经营活动。法国以业主为主导、美国以核电建设AE公司为主导整合各方主体，运作效率高，过程易控制。中国核电产业组织中由于没有明确的主导力量，某一环节、某一过程出现问题，就会使整个项目的建造、展开、目标和成本受到影响。二是核电产业各环节、各主体间缺乏有效统一的运行协调机制，相互之间紧密程度不够，协同程度不足，更多体现为工程项目形式的管理方式，围绕项目立项建造各方组织在一起，但项目结束又都分开。由于这种松散型的组织关系，使得各环节、各主体间较难建立长期深入的战略合作关系，也难以形成利益共享、风险共担的组织模式。

中国核电产业资源是有限的，如果有限的资源过于分散，无法形成合力，将极大地限制核电产业发展的广度和深度。核电产业组织结构松散、集中度低，从核电站工程设计到核电设备制造都缺乏专业化分工。分工的不明确造成研究工作不连续，研究和投入重复，难以形成技术专业化优势，资源浪费的同时又影响了效率。从运营管理角度来看，当前同一个地区若干个核电站分由不同的公司建设和经营，一方面在企业内部行政支持机构臃肿，占用资源比例高，造成对核心业务的投入不足；另一方面同地区核电企业之间由于互为独立，难以实现整体的资源优化和运作优化，不利于经验共享、共同发展。

风机制造企业分类

Vestas、GE Wind和Enercon的商业模式

中国核工业建设集团公司通过实施回归核心，回归主业的“归核化”的经营与发展策略，减少或退出与主业关联度不高的产业或产品，明确了中核集团的主导产业，并将资源向优势领域倾斜，而对于非核心业务领域部分市场看好的相关产业或产品，采用更为灵活的方式。这本身就是盈利模式创新中的定位创新。

另外，中核集团在资源能力创新方面也展开了多项工作。通过采取事业部制度，对产业板块的研发、建设、生产、经营活动等进行统筹，使和燃料产业更贴近市场，更有利于集中资源优势提高效率，从而降低成本；按照专业领域推进科研力量整合，促进强势联合、优势互补，在中核集团，每一项技术的研发原则上都由一个部门或单位组织，不搞重复性建设和投资；集团明确提出的“双资推进”是以集团公司经营绩效最大化为目的，以集团公司资产的流动重组和在资本市场通过资本技巧性运作为特征，以生产经营为基础和以获取最有利的盈利机会为方式，实现价值增值、效益增长的一种经营行为。

核电相关产业的商业模式创新

在集中度极高的风电制造行业，它的商业模式创新是如何给企业带来巨额的商业利润呢？风机制造的前三名企业Vestas、GE Wind和Enercon占据了全球市场的半壁江山。三家企业根据产业链的不同选择了不同的商业模式。专注型风机制造商专注于风机制造本身，积极参与与风机制造相关的研发、零部件制造环节，恪守风机制造商的角色，不向风能产业价值链的其他环节延伸；贯穿型风机制造商的垂直一体化显著特征使它获得协同优势和更高的盈利水平，前（风场运营）后（零部件制造）延伸，贯穿整个风能产业链；整合型风级制造企业多为进入风电行业较晚，自身发展条件较弱的企业，由于这类企业受到自身资源能力的约束，只能够将有限的资源投入到最能够获得行业控制力的环节整机制造，同时通过整合研发、供应商资源开展风机制造业务。

通过三个企业商业模式的比较可以发现，在不同的条件下企业发展路径的选择是不同的。同样都是从事风机制造业务，但是却有不同的做法。Vestas专注于纯粹的风电系统，很大程度上是因为98%以上的业务在海外市场，地域跨度大，所以他更关注如何聚集有限的资源能力向不同的市场提供同一标准的产品和服务，在客户需求和需求实现之间取得平衡。Suzlon和金风科技所处的本土市场环境有相似之处，在本土市场风能行业处于发展初期，需要系统的解决方案配合风电投资者的运作，这也为业务从风机制造向客户端延伸提供了契机，因此，两家企业均表现出向客户提供系统解决方案和多业务发展的态势。三家企业的成功已经证明了其商业模式的正确，企业之间商业模式的根本区别源自企业自身所处的环境和具备的条件。对于中核集团而言，现有的商业模式创新需要持续关注的是加强产业链整合能力，并且保持对目标市场的价值链控制能力。

总之，一个好的商业模式带给企业的是更持久的赢利能力与更大的竞争，在积极拓展核电产业发展的道路上，中核集团只有不断进行商业模式创新，才能让企业永葆青春，基业长青。

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