文具产业链商业模式 研究

陈 福 唐伟文

文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报告，2008年，全球文具市场规模约1000亿美元，且以每年4%-4.5%的速度增长。相比之下，国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代初从百货业分化出来，经过近20年的发展，文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业，市场容量突破1000亿元，且近几年的年均增长率一直保持在20%左右。随着国内经济的发展，消费购买力的提高，文具行业将进一步加速发展。目前，国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场，正是看中了国内文具消费市场的广阔前景。

从产业链角度看，文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节，由于销售渠道日益扁平化，经销领域至今已无“大佬”，而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看，生产环节占据价值链利润的30%-40%，经销环节为10%-20%、零售环节50%。

我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的两家企业作为研究样本，试图理清产业链各公司的成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的晨光文具和零售环节的史泰博。研究发现，就生产环节而言，打造强势品牌是成功的基础，在品牌效应的基础上，集成供应商模式和渠道驱动模式，是两种相对成熟的商业模式，能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言，规模是第一位的，不仅关乎收益，也关乎抗风险能力。另外，文具产业中出现的新趋势值得关注：生产企业正逐步向下游延伸，而零售企业正逐渐向上游拓展。

晨光文具：渠道驱动

聚焦于学生市场的晨光文具后来居上，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内大型的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式：通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司后来居上，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，成为国内大型的文具生产商。

据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而晨光文具能够后发先至，凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

创意打造品牌

晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，找到的第一份工作就是推销文具用品，10年后，其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶，开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场，产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。

在文具行业多年打拼的陈升明，深谙品牌对销售的意义，不过，由于文具整体毛利率偏低，行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象，更多是通过产品的实体展示，即消费者实际体验后的口耳相传。因此，产品的创意以及流畅的书写品质，是学生文具销售的核心竞争力。

为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足功夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有一支具有国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如，为满足不同学生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，一上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好的几款笔型之一。

“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语，也是其愿景。为此，公司向所有的终端店发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。在创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年5月，晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。

通过创意源源不断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

渠道驱动力

10年推销经历，陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉，他认为，如果沿袭以前聘用众多销售员进行人海战术，不仅开支大，效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，必须借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。

2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，公司经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面，对样板店进行全方位指导。

如今，晨光文具的样板店已达3.5万家，全都是零售加盟店。然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。

目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

不过，随着零售终端的数量达到3.5万家，新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。

在3.5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30%。2009年，晨光在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，建立3万家文具连锁零售加盟店，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

未来空间取决于对渠道的控制力

晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。

近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越来越高，而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场，比如欧迪办公并购控股的文具分销商亚商，史泰博并购中国文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络，晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。

不过，晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风，齐心文具就提出建设3万家零售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

史泰博从渠道商向自有品牌转型

文具零售商能否成为世界500强？史泰博做出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年实现收入231亿美元，净利润8亿美元，位列世界500强第397位。研究显示，史泰博成功的奥秘在于，通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线，打造了一站式购物的模式，促进了营收和利润的增长。近年来，史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型，通过生产外包、推出自有品牌，不仅提高了盈利能力，而且在产业链竞争格局中提升了话语权。

打造一站式购物模式

1986年在美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博，23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业，在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及网络销售等多种销售渠道，为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。

史泰博的营销渠道覆盖全球，且分为有形和无形两种，分别由北美零售部门、北美投递部门和全球运营部门负责。

公司北美零售部门负责有形渠道，在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张，史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一规划。以“Dover”店为例，史泰博在全美大约有850家“Dover”门店，其面积一般达2万平方英尺。为消减成本，近年来公司放缓了开设零售门店的速度，在北美地区，2007年新开门店120个，2008年106个，而2009年只计划新开55个。

北美投递部门负责无形渠道，即美国及加拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户，史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后，又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富1000强以及中型企业客户，因服务类型相对复杂，普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求，公司增设北美邮寄部门的合约部门，由专门的销售人员，为这些大客户提供个性化定制服务。

全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高，营销网络覆盖率是决定销售规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位，史泰博采取合作或并购的方式，进入北美以外的区域，进而复制成功的经验。在欧洲，史泰博通过共享管理服务、提高执行力等方式，与各国不同的供应渠道合作。据透露，公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。

在亚洲、南美，史泰博采取各种不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷，其通过零售店和邮寄服务进入市场；在我国台湾地区，与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元，成立史泰博优美公司，提供邮寄服务；在印度，为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制，公司与当地的未来集团合资成立公司，以Staples品牌开展加盟连锁经营；在中国内地，公司收购文具分销商OA365，布局北京、上海、深圳及广东等地的营销网络。目前，史泰博在北美以外拥有383家零售门店。

通过有形和无形渠道，史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络，其中零售门店数量由2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升，也直接推动了公司营收的增长。2002年，史泰博营业收入为116亿美元，2008年达到231亿美元。

除了提高网络覆盖外，能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务，是文具零售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时，不断丰富销售产品的种类，力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上，通过丰富产品供应，史泰博经销的产品已经不再局限于文具，而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示，史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具。另外，史泰博提供“送货上门”服务，为客户尤其是SOHO一族提供了便利。

推出自有品牌，增强盈利与话语权

在新一轮的市场竞争中，产业边界日趋模糊，上下游相互渗透日渐频繁，下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例，依托强大的销售终端，通过生产外包推出一系列自有品牌的商品，不仅延伸了产业链，而且提升了整体盈利能力。如今，史泰博也以类似的方式进军上游。

数据显示，2008年，史泰博23%的销量来自于2000多种自有品牌商品，在其销量TOP100中，分高中低三档，从一星到五星、OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有10%-15%的折扣，但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本，还可以缩短流通环节，实现从厂商直接到消费者，在这个产业链中，史泰博既是零售商，同时也是经销商，于是可以获得更大的利润空间。资料显示，史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商，从而得以及时地把高质低价的产品配送到全球市场。目前，史泰博在深圳设有办公室，很多知名品牌都是其OEM生产商。按照规划，公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的30%。

通过推出自有品牌，史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益稳步上扬，毛利率由25.37%提高至28.65%，每股收益则从0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危机影响虽有所下滑，但仍分别高达27.06%和1.29美元。同时，通过OEM自创品牌，史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力，增强了在整体产业链中的话语权。

另外，史泰博经营状况稳健，2008年公司自由现金流高达13.08亿美元，高于2006年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是，行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月，公司斥资28亿欧元现金收购了专业市场上领先的企业快递公司，因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务，收购后其营收规模将得到较大提升，其中，北美投递部门的收入预计将提升35%，国际运营部门提升70.4%。而这 些并购，有利于公司提升整体抗风险能力，为下一轮的 竞争奠定基础。