基于流程程序图法的仓储系统协调与优化研究

李超锋 彭纯军

(广东轻工职业技术学院管理工程系，广东 广州 510300)

基于流程程序图法的仓储系统协调与优化研究

李超锋 彭纯军

(广东轻工职业技术学院管理工程系，广东 广州 510300)

利用流程程序图法对仓储系统进行流程再造，提出仓储系统效率化改善的工具和方法，制定标准作业流程，消除浪费，减少非增值活动。结合某快速消费品企业仓储系统改造项目，进行实证分析，效果显著。

仓储系统;流程程序图;5W1H;ECRS

0 引言

“零库存”起源于丰田公司的精益生产模式，精益的核心思想是消除浪费、降低成本和提高效率[1]。近年来，精益物流成为物流界关注的热点话题，对此，物流界不断探索与实践。仓储是物流的核心功能要素之一，其运营效率的高低直接影响着物流的及时性和可得性。如，2010年春节期间快递市场容量的爆炸式增长，以及油价上升带来的成本压力，许多快递企业出现了大范围爆仓现象。防爆仓的根本原因在于“快”，有些专家指出仓储“要保证流通速度快，就像蓄水池一样，上游水来得快，下游放得也快，池子就永远不会溢水”。从供应链管理的角度看，最理想的物流效率就是“零库存”，而实现零库存的最好办法就是“让物品自始自终保持持续快速流通的状态”。

1990年，美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流程再造”(BPR，Business Process Reengineering)，并将它引导到西方企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。”[2]随着电子商务的飞速发展，无论是生产制造企业还是物流企业，对客户订单的及时响应成为企业核心竞争力的关键要素。仓储系统大量存在着反应慢、库存积压、调度混乱等问题，这已成为企业竞争的短板。因此，将精益思想应用于仓储系统显得尤为必要。

1 仓储系统协调与优化的目标

仓储作业过程主要由入库、保管、出库3个阶段组成。如果将这个过程看作是一个系统，系统输入的是需要储存的物品，输出的是经过保存的物品。在仓储作业系统中，物品在各个作业环节上运行，并被一系列作业活动所处理。

在对仓储系统的研究中，孤立地改善某一环节或某一子系统，不一定能提高整个系统的效率，关键是要使仓储系统的各个环节匹配协调。通过仓储业务流程再造，可以消除不必要的环节，减少某些环节的迟滞，将所有环节协调地整合在一起，更好地控制仓储作业过程的空间组织和时间组织。因此，对仓储系统来说，其协调与优化的目标是:(1)流程优化，改善效率，提升服务水平;(2)使库存量尽量小，而又能保证不会缺货。

2 仓储系统协调与优化的方法

2.1 流程程序图法

2.1.1 流程程序图法概述

对仓储业务流程优化的关键点在于如何详细地描绘和描述企业的仓储业务过程。科学的工具和方法能帮助决策者清楚地认知流程瓶颈在哪里，决策也将会保持正确性。流程程序图法是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要有效的IE手法，是将工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法[3]。通过它可以反映工序整体的状态，从而有效地掌握现有流程的问题点，并研究、制定改善对策，以提高流程效率。借鉴工业工程的手段与方法，将流程程序图应用于仓储业务流程，找出流程瓶颈和问题点，改善产生浪费的流程，重排简化工时消耗较多的流程，减少停滞及闲余流程环节，合并一些过于细分或重复的工作。总之，通过消除仓储业务流程中的全部浪费与不合理现象，从而达到协调与优化的目的。

2.1.2 流程程序图分析的记录符号

仓储流程程序分析的对象是作业完成过程中的操作、搬运、检验、等待、储存等五项活动，其记录符号见表1所示。

表1 流程程序图记录符号

2.1.3 流程程序图法的步骤

流程程序图分析法操作步骤如下:

①实际调研，收集有关业务流程数据，绘制流程程序图。

②采取“5W1H”提问技术对各个活动进行提问和思考，以发现较深层次的问题;采用ECRS(即“取消、合并、重排和简化”)四项原则加以改进。

③制定改善方案。改善时首先使用“取消”原则，取消是改善的最高境界;不能“取消”的，再考虑“合并”、“重排”或“简化”。

④改善方案的实施和评价。通常要求对改进前后的方案进行比较，列出实际数据对比，以评价改进方案的实际效果。

⑤使改善方案标准化。仓储业务操作和管理流程追求规范化运作和标准化管理。

2.2 “5W1H”和“ECRS”分析工具

2.2.1 “5W1H”分析

“5W1H”分析是对选定的项目、工序或操作都要从原因(何因)、对象(何事)、地点(何地)、时间(何时)、人员(何人)、方法(何法)等方面提出问题进行思考(表2)。

2.2.2 “ECRS”分析

①Eliminate(取消)。仓储运作管理首选考虑某项仓储业务流程或动作有无取消的可能性，如不必要的辅助活动，不必要的搬运，等等，可一律取消。如果不能全部取消，可考虑部分取消。

②Combine(合并)。合并即是将两个或两个以上的对象变成一个，如流程与流程的合并、工具的合并等。当流程之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些流程进行调整和合并。有些相同的工作完全可以合并在一道流程内。

③Rearrange(重排)。重排也称为替换，就是通过改变工作流程，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。如，前后流程的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。

④Simplify(简化)。经过取消、合并、重排之后，再对该项工作做深入的分析研究，使现行方法尽量简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种流程的改善，也是局部范围的省略。

表2 “5W1H”分析表

3 实证分析

某企业是快速消费品领域的龙头企业之一，主要从事生产、销售方便面和调理食品，拥有年产7 750万箱方便面的生产线22条及配套的调理包生产车间，销售范围覆盖华南，在多个城市设有发货仓库，及时为客户提供一流的配送服务。

广州成品库为简单楼库，共有11 000 m2，可存放成品55万箱。成品库出货站台共规划了12个出货车位。目前，成品最大日出货量为22万箱。近年来，营业销售业绩不断成长，日平均出货能力需达到28万箱才能满足营业出货需求。2011年销售量有望增长25%，日最大出货能力需提升至36万箱以上。此次仓储业务流程改造项目是以成品出货流程为研究对象。

3.1 绘制成品出货流程程序图

实际观察测量记录数据，绘制成品出货流程程序图，见图1所示。

图1 成品出货流程程序图

成品库每个货位作业时间分早、晚两班，每班12 h，具体分配统计为:对账交接时间0.25 h，储位调整0.5 h，盘点0.5 h，中间休息0.5 h，发货可利用时间10.25 h。因此，每天发货可利用时间共计20.5 h。据测量，单车装车时间平均为151 min，平均每车装货2 360箱。12个出货车位同时完成1个作业周期构成1个频次，每个频次出货量为2 360×12=28 320箱。依据现有作业能力，每天可以完成(20.5×60)÷151=8频次(完成8频次，作业时间宽裕22 min)，计算现有日出货量为:28 320×8=226 560箱。

按照既定目标，如每天平均出货量达28万箱，则280 000/28 320=10频次，每频次(单车)作业时间为(20.5×60)/10=123 min;如每天最大出货量为36万箱，则360 000/(2 360×12)=13频次，每频次(单车)作业时间为(20.5×60)/13=95 min。

3.2 “5W1H”和“ECRS”分析

根据记录现状，运用“5W1H”提问技术，分别从操作、搬运、检验、等待及储存等方面逐项进行分析，发现现有出货流程存在以下问题:

①存在不合理的暂时储存。理货员备货耗时过长，原因是成品装车前无备货区，车辆靠位才开始理货，车辆等待时间过长。

②存在不必要的等待。打单员打印出货通知单耗时10 min，完全可以与其他流程合并。

③存在不必要的检验。出货员与司机清点数量耗时10 min，装货完毕后，司机再次确认签单5 min，流程重复考虑合并。

④存在不合理的搬运。车辆停靠出货位站台，流程繁琐，可以取消。装车刷码全人工作业，装卸缺少自动化。另外，发现装车时不满整托盘的零星货太多，盘点复核理货时间过长，装卸工等待，浪费时间，可以简化。

3.3 制定改善方案

通过成品出货流程的详细分析，运用“ECRS”四大原则，对其进行改进，得到如下改善方案:

①取消。某些流程环节设置虽不科学，但考虑到仓储业务流程的安全保障，暂缓考虑流程取消问题。

②合并。出货员与司机清点数量与司机确认签单合并。出货员与司机清点数量后，司机直接确认签单，但司机要监核装车刷码过程。

③重排。车辆靠位后打单核对需10 min，车辆处于停滞状态。改善对策为:车辆在排队进厂时，已将出货作业单打印好。

④简化。托盘堆码较为混乱，每个托盘上堆码箱数不统一，增加盘点理货难度。改善对策:托盘堆码采用五五堆码法，每托盘堆放箱数必须是五的倍数，如100箱、250箱等，要求仓储部门各环节严格遵守。整托盘堆码存放，装车方式可由人工改为叉车装车。经现场作业实验，装车时间从40 min缩短到25 min。

3.4 改善方案的实施与评价

改善后的成品出货流程更加科学、合理，增强了作业过程的连续性和节奏性，生产效率明显提高。

经实际测定，每频次作业周期时间缩短为116 min，每日平均出货量达到28万箱目标，距离日最大出货量36万箱尚有差距。企业正计划根据出货标准作业流程，完善仓储信息管理系统，强化车辆管理模块功能，加大车辆管理力度，减少车辆等待时间，并在资源配置方面增加投入，精益求精，不断完善。

3.5 标准作业流程

经过改进方案的不断修正，成品出货标准化作业流程，见图2所示。

对仓储系统的研究需要在一个共同的目标下，按照具体的实施步骤，灵活运用科学的工具和方法对仓储各个环节进行协调与集成，优化仓储作业，使系统整体达到最优。

图2 出货标准作业流程

4 结论

20世纪90年代精益思想引至服务行业，一些重要的精益生产工具在服务情景下仍具有重要的应用价值，需要在借鉴的基础上根据服务行业的自身特点研究开发适合精益服务的管理工具[4]。流程程序图是精益生产模式下工业工程分析生产作业流程常见的工具与方法。物流运作是典型的流程运作模式，我国物流企业流程运营绩效与国外相比有较大差距，流程程序图是物流服务行业业务流程再造的创新模式，应用与示范推广价值较高。

精益物流是精益思想在物流领域的应用，实践探索较为落后。无论是生产制造企业自行承担物流活动，还是由第三方物流企业提供物流服务，都应运用精益思想对物流活动进行管理，消除生产和供应过程中非增值的浪费，提高效率，降低成本。

[1]刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京:机械工业出版社，2009.

[2]王田苗，胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成[M].北京:清华大学出版社，2002.

[3]蒋国璋.工业工程基础[M].武汉:华中科技大学出版社，2010.

[4]白长虹，李中，王潇.西方精益服务理论研究与发展综述[J].外国经济与管理，2010，32(10):27 -33.

Research on Coordination and Optimization of Warehousing System Based on Process Flow Chart

LI Chao-fengPENG Chun-jun

(Department of Management Engineering，Guangdong Industry Technical College，Guangzhou 510300)

This paper by reengineering the warehousing business process for the use of process flow chart，puts forward the improvement efficiency of the tools and methods to warehousing system，establishes standards for operation flow，eliminates loss，and reduces the non value-added activities.With a fast consumable manufacturing enterprises reforming for warehousing system，it gives an empirical analysis and brings about a striking effect.

warehousing system;process flow chart;5W1H;ECRS

F253.4

A

1671-0436(2011)02-0059-04

2011-03-21

广东轻工职业技术学院基金项目(SK200805)

李超锋(1981— )，男，讲师。

责任编辑:唐海燕