仓储零售商与供应商合作层次研究

荣 丽， 李国峰， 张 磊 RONG Li,LI Guo-feng,ZHANG Lei

（1.中国空间技术研究院，北京 100086；2.哈尔滨工业大学 管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001）

(1.China Academy of Space Technology,Beijing 100086,China;2.School of Management,Harbin Institute of Technology,Harbin 150001,China)

0 引 言

改革开放初期，零售商与供应商的关系大多表现为强势供应商，弱势零售商，这是与那个时代的生产力水平息息相关的，由于生产力水平比较低，产品大多表现为一种供不应求的状态，这也就意味着作为提供商品一方的供应商占据主动，在市场上处于优势地位。但是，随着改革开放的进一步深化，我国经济有了持续的高速发展，供不应求的情况少之又少，更多地开始出现生产过剩，与此同时经济管理体制也出现了变化，逐步转向市场经济，流通领域快速变革。特别是从20世纪90年代推行连锁经营开始，强势供应商的地位逐渐被动摇，强势零售商异军突起，一些新的业态也纷纷出现，例如：便利店、大型连锁超市、仓储式超市等。在这些新的零售业态的发展过程中，突出的一个特点是变革速度非常快，从流动商贩到百货店到超级市场再到仓储式商店甚至到无店铺销售的整个过程才用了二三十年，而西方国家的整个过程大概用了150年，是我国的五倍之多，如此快的变革速度必然使发展不成熟，于是交往过程中双方在各个领域会产生摩擦也就在所难免，推动我国仓储零售商与其供应商的关系发展至关重要。

1 建立合作关系的必要性

通过对仓储零售商与其供应商冲突现状的描述与深层原因的分析，我们可以看出双方的冲突有百害而无一利，解决冲突、建立双方的合作关系非常必要。

1.1 降低潜在风险

仓储零售商与供应商拥有各自的竞争优势，当双方处于一种冲突状态时，由双方组成的系统中潜在风险与不确定性就迅速上升，重点表现为信息方面与库存方面。首先，在信息方面，由于双方的冲突关系，不能互通信息或提供给对方错误的信息，对采购量、销售量都有严重的影响，风险上升；其次，在库存方面，由于双方是冲突关系，不考虑整体利益，都追求自身库存的最优，导致整体资源的浪费或缺货情况，风险上升。建立双方的合作关系后，仓储零售商可以获得货源上保证，供应商也可以拥有长期的销售渠道，双方成本降低，风险由于这种稳定且固定的关系而迅速减小。

1.2 提高服务质量

顾客就是上帝，现在的消费者不但关注商品的价格、质量等，更多地开始关注产品的服务质量，例如他们对商品提供的前置时间要求越来越短，面对消费者日益的高要求，对物流体系的配送效率要求越来越高，这并不是零售商一方所能完成的，如果双方冲突状态严重，商品的流通速度就会受到严重的影响。建立双方的合作关系后，双方的物流系统整体协作，从而加快了物流配送的速度，商品能以最快的速度送到消费者手中，从而提高了消费者的满意度，这对仓储零售商与供应商来说，都是有利可图的。

1.3 降低库存成本

库存作为整个物流体系中的一个重要指标，对双方的效益都起着重要的作用。如果双方是冲突状态，就会追求自身库存的最小化，也就不可避免的损害对方的效益。建立双方的合作关系后，就不再追求自身的库存最小化，而是为整体的库存量考虑，如此的做法降低了整体的库存成本，当双方都把自己放在整体体系中思考问题时，也就减少了很多不必要的中间环节，将一些不必要的浪费排除在外，双方就可多出很多流动资金用于扩大再生产，使潜在效益增加。

1.4 节约交易费用

零售商能够稳定发展的一个重要因素就是挑选好他的供应商，选择供应商后要考虑签订合约、履行合约、欺诈等很多问题，一旦出现问题，就要支付高额的代价。建立双方的合作关系后，能够有效地降低零售商与其供应商对不确定关系的认知风险，减少零售商因经常挑选、替换供应商的费用支出，降低签约费用，并且这种合作关系能防止双方的背叛。双方都能认识到，稳定的关系所能带来的效益远远高于背叛后的机会主义行为带来的效益。

2 仓储零售商与供应商合作要素选取

在现阶段，仓储零售商与供应商之间存在严重的关系危机，只有完成双方的合作，才能从冲突走向双赢。这种合作主要是在三个层次上展开的，如图1所示，即战略层、业务层、动机层。也就是说在系统思想的整体指导下，形成双方的共同愿望，以业务层的信息共享、联合决策优化整体利益，并以动机层的激励机制对超额利润进行合理的二次分配，提供合作动机，最终完成双方的合作。

3 战略层

战略层是仓储零售商与其供应商合作层次中最高的一层，它的核心是系统思想，也就是将原本属于仓储零售商与供应商两方的事情合并为一个大的整体进行思考，使双方在这一系统中能够相互协调、相互合作。战略层规定着下面两层战术层——业务层和动机层的程度和范围，是宏观的原则和规范。首先，战略层明确了仓储零售商与供应商合作的目的及意义，阐述了双方如何在整体上进行相互合作，是双方合作的核心，是业务层和动机层能够协调的基础。其次，战略层的协调为以下战术层方面的协调建立规范，是必须长期贯彻的协调层次，也是以下战术层次能够顺利进行的保证。战略层协调的主要任务是将信息技术与管理手段相结合，实现由仓储零售商与供应商构成的整条价值链上的信息相互交换与共享，建立双方共同决策的管理模式，并且使双方利益得到合理分配，最终使双方构建的战略联盟能够高效运作，并能够达到整体收益的最大化。具体而言，在战略方面实行系统管理、协调管理时需坚持整体的观念、综合的观念以及科学的观念等。

图1

3.1 整体的观念

整体的观念是站在全局的高度，统筹系统中的各个部分，即通过全面规划，使系统中的各个部分之间，各个部分与外界环境之间都能达到协调的状态，从而使整体收益增加。针对仓储零售商与供应商的合作而言，即要求双方组成相互协调的系统，使系统的收益大于之前双方各自的收益之和，并且能够实现量变转向质变，使双方能够完成很多之前不能完成的任务。

3.2 综合的观念

综合的观念站在全面的角度，尽量周到地考虑了各方的因素。客观方面比如大的经济环境、社会环境、科技环境等；主观方面比如双方各自的经验、知识等。通过将这些方面有机结合，深入研究，才能有效地提高整体的运作效率，获得更多额外的收益。针对仓储零售商与供应商的合作而言，即要求认真分析双方所处环境可能带来的机会与威胁，同时认真分析双方各自的优势与劣势，从一个全新的角度去看待双方之间的合作关系，为双方的利润提升、合作效率的进一步提高奠定良好的基础。

3.3 科学的观念

这种科学的观念则是用科学的眼光看待事物的发展，不但关注现有状态，更关注后续变化，并且在原有定性分析的基础上加入定量计算，这样在说明问题时能够做到更加准确。针对仓储零售商与供应商的合作而言，一方面这种科学的观念要求通过定性分析与定量计算相结合的方式验证双方合作的必要性；另一方面，为了双方的长久持续发展，这种科学的观念要求在认真分析双方现有状态的基础上更要时时关注双方关系的进一步进展。

4 业务层

业务层的协调是在上层战略层协调的指导下，更具操作性的一个合作层次。在仓储零售商与供应商的相互关系中，总会出现各种各样的冲突，例如信息传递方面的冲突、库存方面的冲突、进货总周期方面的冲突、物流质量方面的冲突等，通过业务层次上的相互合作，可以优化双方在业务操作方面的各项指标，从而实现整体的效益最优。

4.1 信息共享

身处供应链当中的仓储零售商与供应商在复杂多变的市场中不可避免地面对诸多不确定因素，这些不确定因素主要表现为两方面，一是长鞭效应，二是物流供应延迟，并且这些不确定的因素会被自觉传递，如此一来，双方系统的复杂性无论从深度来说还是从广度来说都有所增加，更加重了业务操作的难度，容易增加双方的利益损失。解决该问题的有效方法即是建立拥有双方信息的数据库平台，使双方能够信息共享，也就避免了因不确定性信息导致的业务操作难度增大，真正实现双方的合作。

信息共享是指供应商与零售商之间可以互相获取私有信息，以监控产品在各个环节的流动状况。在仓储零售商与供应商合作关系的构建过程中，信息共享的实现是保证双方可以形成战略联盟的极为重要的一步。以往的双方合作都是以资金作为纽带的，但这样的渗透方式并不能长久，甚至因为一点的处理不当就可能解体，如今的双方合作不再是只注重资金那么简单，而是通过信息的相互渗透将双方有机的结合在一起。

双方可以共享的信息主要有以下五种：

（1） 生产信息

仓储零售商需要根据供应商的生产情况来决定自己的库存状况以及销售规划，如果生产信息可以共享，势必可以降低仓储零售商的库存成本，使销售规划更加准确。

（2） 库存信息

库存状况是仓储零售商与供应商关注的重要指标之一，如果库存信息可以共享，零售商就不用再因为担心供应商的供货能力而设置大量库存，从而可以降低很多成本。

（3） 订单信息

供应商虽然接受了仓储零售商的订单，但对于订单的执行过程仓储零售商往往难以掌握，如果订单信息可以共享，双方就可以对突发状况紧急应对，从而提高效率。

（4）营销信息

仓储零售商掌握大量的营销信息，对产品的供给与需求有清晰的认识，对顾客的偏好、分布等有详细的了解，如果营销信息可以共享，供应商也就能迅速感应消费者的种种变化，及时对此做出反应。

（5） 物流信息

双方效率得以提高的重要手段就是物流环节的改善，如果物流信息可以共享，双方就可以节省大量送货取货的时间，减少冗余的物流过程，提高物流质量。

更有学者在信息共享的基础上提出知识共享，随着供应链概念在我国的逐步深入，供应链的作用已不仅仅是增加双方的价值，而是可以创造出更多新的价值，而创造新价值的一个重要手段就是利用知识，所以对业务层的改进也要在信息共享的基础上实现知识共享，这有利于产生双方新的竞争优势。

知识共享的整个过程分为如下四个重要部分：

（1）信息共享。信息共享是实现知识共享的前提，也是之后三个步骤的基础，首先仓储零售商与供应商要有硬件保证，也就是共同的信息系统，这样双方才可以互相交换数据，实现数据库的共享。

（2）在发现知识的基础之上处理知识。我们周围的知识纷繁复杂，无论是有用的还是没用的都交错在一起，发现知识就是通过一定的手段将有用的信息从数据库中提取出来，产生更有利于我们的新知识，其中常用的手段有数据挖掘、神经网络等。可是当这些知识被挖掘出来以后，他们处于一种杂乱无章的状态，是不能直接被我们所利用的，这时候对其的处理就显得十分重要了，通过重新的归纳整理与编码，使知识更加的标准化、条理化。

（3）知识的筛选过程。知识进行处理后还不能直接进入共享的知识库，还要经过一步重要的筛选过程。虽然共享知识库有利于双方的发展，但毕竟仓储零售商与供应商是两个个体，我们还是要考虑他们各自的知识产权问题以及核心竞争力问题，所以通过筛选这一步可以将各自的独有核心知识排除，剩下的部分进入共享环节。如此一来，共享知识库中就包括了双方各自的知识以及有利于双方发展的公共知识。

（4）建立一个知识共享的交流平台。光有双方共享的知识库是不够的，还需要为其建立一个平台，为双方的相互交流创造硬件上的条件。某方的成员在遇到问题时，不但可以迅速寻找到本方的知识，还能通过共享知识库享受对方的知识资源，得到最新的知识支持，使问题能够更快更好地得以解决。

4.2 联合决策系统

业务层上另一重要的操作环节就是双方的决策系统，在传统的关系中，仓储零售商与供应商对各自的库存、配送、销售等方面独立进行决策，相互之间基本上不会互通信息，容易造成决策上的片面性，浪费资源。联合决策后，双方把本来属于自己的决策工作交由双方共同完成，进行联合计划、预测、补货等，避免了不必要的浪费。其基本流程如图2所示分为三个主要部分：

（1）双方的联合计划环节

双方在交易之前进行完整的销售规划与供应规划十分必要，这是流程得以顺利进行的基础，在双方互通信息的前提下，分别制定自身的各项指标，并且在关键问题上达成协议。

（2）双方的联合预测环节

预测的基础是对现实状况的充分了解，在仓储零售商与供应商进行联合预测之前，他们需要分别对各自的销售状态以及供应状态有详细的认识，如此建立的各层级预测表才是有说服力的。

（3）双方的联合补货环节

虽然供应商的供货情况依据双方的联合预测环节进行，但预测毕竟有其局限性，缺货情况的时有发生也是正常现象，当仓储零售商出现缺货情况时，会立即通知供应商，并将其所需的货物种类、数量等形成新订单交予供应商，供应商则根据这一新的订单快速反应，在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货。

综上所述，针对仓储零售商与供应商的关系现状，这一联合决策系统相对之前的双方独自进行决策表现出了很多优势，主要体现在以下四个方面：

（1） 协同

在现今社会中，仓储零售商与供应商都认识到，要想提高双方的共同利益，实现双赢，双方的协同必不可少，除了战略上的协同外，战术上的协同也非常重要，联合决策系统的建立就从实际操作角度帮助双方实现了这一目的，使双方通过联合计划、预测、补货等手段建立起了协同的经营方式，为共同目标的实现贡献力量。

（2） 规划

在仓储零售商与供应商各自的业务流程中，最基础的一环是各个方面的规划，它为其他环节的顺利进行奠定了基础。联合决策系统的建立，实现了双方共同规划的功能，使双方的规划相对以往更加准确。

（3）预测

预测机制的建立可以使仓储零售商与供应商提高效率，节约资源。联合决策系统的建立，更加强了预测机制的效力，从各自的预测发展为结合双方资源的共同预测，使预测更贴近实际情况。并且双方积极参与到联合决策系统当中，对预测信息进行积极反馈，使数据可以得到及时更新，从而更加减小了预测的偏差。

（4） 补货

虽然说联合决策系统可以完成强大的联合预测，但毕竟预测有其局限性，在实际操作中经常会出现类似缺货这种情况，所以在预测的基础上该系统增加了补货这一机制是十分必要的，供应商可以在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货，使这一系统的功能更加全面。

5 动机层

战略层和业务层的协调是从双方的协同合作更能带来整体效益这一角度对仓储零售商与供应商的关系进行分析的，但是双方是否愿意进行这一合作还存在一个意愿、动机的问题，所以说对动机层这一合作层次的考虑也十分必要。要想使双方都愿意加入到合作关系当中，不得不说激励机制是一个很重要的手段，也是动机层重点要分析的问题，它可以针对双方收益不同步、风险承担不均衡等问题进行事前的明确与事后的补偿，保证了双方协作后的各自利益。

5.1 激励机制的目标

通过仓储零售商与供应商的相互协作，双方在共同战略目标的指导下，互通信息，联合决策，整合双方的竞争优势，给双方带来了可观的效益。但是，由于双方毕竟都是为了各自利益着想的经济体，收益的分配不均、风险的承担不均都会导致合作关系的断裂。激励机制的建立，为双方的相互合作创造了良好的协同环境，使双方能够进行合理的利润分配与风险承担，在公平、公正的环境中进行资源整合，更有利于这种关系的长久发展，使这种关系的运作更加顺畅，避免了由于相互猜忌导致的利益受损。

5.2 激励双方合作的手段

作为使仓储零售商与供应商长久合作的基础，激励机制发挥着它的重要作用，在激励目标的指导下，通过一系列可操作性强的手段，相信可以使双方之间更加稳定的发展。

（1）建立合理的利润分配机制

随着仓储零售商与供应商所面临的竞争压力逐渐增大，双方建立起了一种合作关系，但这种合作关系能够维系多久还取决于双方之间的利润分配问题。假如通过双方的合作，一方获得了超额利润，但另一方却利润受损，显然这种合作不能被长久保留，利润受损的一方会立刻终止此种关系。所以说建立合理的利润分配机制是激励双方合作最重要的一步。首先，这种分配机制的分配结构要合理，双方进行利润分配需要考虑多种因素，只有合理的分配结构，才能达到最优的效果。比方说，针对风险承担这一因素，对风险承担大的一方应该给予更多的利润分配以作为补偿，从而为双方下一次的合作打下良好的基础，否则可能降低这一方的积极性，在下一次的合作中不愿再承担如此巨大的风险。其次，分配机制要把握好一个原则，就是要使双方合作后各自获得的利益大于合作之前的各自收益，不能只单纯的考虑分配结构而忽略了这一原则，如果双方的各自收益较合作之前有所下降，那么合作是没有意义的，必然瓦解。

（2）建立合理的风险承担机制

仓储零售商与供应商的合作虽说可以带来效益，但同时也可能因为合作导致一些风险，最主要的风险来自于因相互之间的合作所导致的彼此依赖性过高，双方相互之间的依赖性提高使自身决策受对方决策的影响程度逐渐增大，自身风险也就逐渐增加。这种风险是实际情况与预期情况相对比产生的，实际的风险损失就是实际收益与预期收益之差，只有通过实际风险损失的比较，才能真实反映双方的风险承担，以此建立的承担机制才能合理，才能补偿双方的风险损失。

（3）仓储零售商对供应商采取的激励条款

为了双方的更好合作，仓储零售商采取有效的手段激励供应商，用以提高供应商的积极性，使供应商能够提供给仓储零售商更多更好的产品以及服务，同时降低成本、提高准时性。具体包括如下方面：现金激励，这是最直接的刺激供应商的手段；订单激励，通过分派给供应商更多的订单来提高供应商合作的主动性；质量免检激励，这体现仓储零售商对供应商的充分信任，虽说没有直接效益产生，但是省去了很多中间费用，也是双方合作关系的进一步提升。

（4）供应商对仓储零售商采取的激励条款

此外，由于供应商处于弱势地位，其所采取的对仓储零售商的激励条款就显得格外重要，激励条款设置的越吸引人，其商品就越有可能获得良好的销售通道，这种激励主要体现在他们对仓储零售商的折扣方面，在质量相同的前提下，越大的折扣越容易吸引仓储零售商从供应商处进货，从而促成双方的合作。具体包括如下方面：现金折扣，与仓储零售商对供应商的激励手段相同，现金折扣是最直接的吸引；数量折扣，根据仓储零售商从供应商处进货的多少设置折扣等级，数量越多，折扣越大，以刺激双方的合作；返点折扣，这是与销售量挂钩的，根据仓储零售商的销售量，供应商相应的将其销售收入按比例返还给仓储零售商，也就是说只有双方密切合作使销售量提高，返点才能提高。

6 结束语

虽然新的经济形势出现，但仓储零售商与供应商的关系危机仍未解除，并且矛盾不断深化，这是我国市场经济发展初期一种不成熟的表现，由对抗转向协作是双方的必然选择。本文针对这一问题给出了解决的可行方案，即建立双方的合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息、知识的共享程度，联合决策，从而优化整体利益。同时构造了双方的合作层次，即战略层协调、动机层协调、业务层协调。以激励机制为基础，最终完成双方信息共享、知识共享前提下的联合决策，从而优化整体利益。希望借这一模型可以为仓储零售商与供应商之间进一步探索两者的关系发展新模式提供新思路，实现双方关系的根本性转变，创造更多的剩余价值。

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