论医药企业并购中的绩效整合问题

刘永军 王星丽 焦红梅 秦胜锁

摘 要：在当今国际、国内市场竞争日趋激烈的环境下，企业间的并购逐渐成为提高竞争力的快速路径。在企业并购中，尤其是医药企业之间的并购中，人力资源整合已经成为影响并购成功与否的关键因素，而绩效整合更是重中之重，绩效整合应与企业长远发展战略相匹配。但相关研究表明，医药企业并购中绩效整合主要的问题存在于并购后考核体系的战略定位、执行主体、考核标准以及考核结果应用几个方面。为更有效实施医药企业并购后整合，文章通过辉瑞并购惠氏等案例研究，分析了我国医药企业在绩效管理整合方面存在的核心问题，并提出针对性的可行性建议。

关键词：医药企业并购 绩效整合 人力资源 绩效管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-022-02

一、我国医药企业并购现状

我国是全球医药十大新兴市场之一，是除日本外亚洲最大的市场，在亚太地区增长速度最快。在新医改政策推动下，中国医药市场容量正逐步扩大，竞争也更加激烈，根据《2010年医药企业并购重组趋势》统计分析，医药企业并购将成为提高竞争能力的最佳途径。国内医药企业之间的并购主要有以下两种行为和目的：一种是外资医药企业对中国企业的并购，目的是降低进入壁垒，增加对普药市场的占有率；另一种则是中国医药企业之间的并购，目的是获得规模经济，增强市场竞争力，减少经营风险等。

近些年来，全球范围内医药企业之间的并购数量不断增加，但研究结果表明，医药企业并购取得成功的概率很小。文献结果显示，在中国企业的并购中，70%左右是以失败告终的。根据麦肯锡和科尼尔两家知名管理咨询公司的分析，企业并购失败问题主要出自管理整合阶段，其中六七成是由于绩效整合出现问题。就算是并购重组成功的企业，也只有57%的收购企业员工认为并购之后的绩效管理既公平又有激励作用，39%被并购企业员工有相同的回应。当然在整合过程中财务整合、业务整合很重要，但更多失败的案例则阐释了人力资源整合同样必不可少，本文将结合辉瑞制药并购惠氏的成功案例，主要从人力资源管理的绩效考核方面进行研究。

二、影响医药企业并购后绩效管理整合的因素

医药行业与其它行业有所不同，该行业更加强化研发和营销的功能。医药企业并购基本上采用产品和市场扩张性并购、研发和开发替代并购两种方式，但不论是哪种方式，并购的初衷都是希望提高组织核心竞争力，通过多元化发展降低风险。但如果在并购整合时仅仅注重产品、市场、营销要素的整合，不注重人力资源体系的整合，特别是绩效管理层面的整合，将严重影响并购效果。医药企业并购后影响绩效管理整合的因素主要包括以下几个方面。

1.并购战略定位。医药行业人才平均流动率一直偏高，曾高达30%~40%，部分企业的人才流动甚至超过60%，医药企业并购过程中人才流动率更高，并且最先离开的往往是优秀员工。这主要因为并购后的新企业，在一定时间内存在绩效管理战略定位不明确的问题，导致员工对新组织未来的发展方向、个人岗位定位、绩效考核模式和职业发展路径缺乏信心。

另一方面，新企业往往由两种不同性质的医药企业重组而成，譬如民营企业并购国有企业，这两种不同性质的企业在原有的企业管理体系下，绩效考核定位存在着较大差异，民营企业比较强调企业家精神，强调考核的老板偏好导向。而国有企业更强调制度和均等化，绩效管理体系繁杂，但激励效应不足。对于由不同性质的医药企业并购而组成的新企业，并购后的一定时期内会在绩效管理战略定位上存在较大冲突，导致绩效无法系统整合，造成并购失败。如华源进入上药集团和北药集团，由于并购后期没有统一的战略定位，使其出现“有并购无重组，有上市无整合”，最终导致并购以失败告终。

2.执行主体。我国医药行业总体管理不够规范，考核执行主体具有一定的随意性，有的仅由人力资源部门进行大概考核，还有的由各部门自己进行考核，这样使得考核结果缺乏必要的统一性和客观性。同时企业内部的利益集团博弈、考核主管的主观性都会使得考核结果存在偏差。并购后，新企业的绩效考核体系薄弱，评估与管理的主要依据是主管个人的意见，不能全面客观、公平公正地评估员工实际绩效。在此情况下，无法最大限度发挥考核激励效应，甚至会引起并购后新企业员工缺乏安全感现象。

此外，执行主体实施考核的时间间隔、考核方法也具有随意性。据调查，只有66%的医药企业会对员工进行定期的业绩考核，考核的方式多种多样，采用民主测评的企业占38%，使用标准参照法的企业占40%，应用观察法的占22%。此外，32%的医药企业考核员工的时间间隔为半年，26%为1~2年，8%的则是2年以上。过长的考核周期不利于人力资源部门构建员工业绩档案，无法及时向员工反馈工作状况，不利于员工个人和组织的发展。

3.考核标准。并购之前，两家企业由于原有的内部管理体系不一致，各企业之间存在不同的绩效考核标准。目前全世界前500强企业中有70%的企业已运用了基于BSC的绩效考核方法，但在我國的医药企业中，360度综合考核方法、基于KPI的绩效考核方法都还处于起步阶段，与国外企业考核管理存在着较大差距。在实际操作过程中，更有很多企业仅仅以员工工作的最后成绩来判定员工的工作绩效，忽视了工作环境、外部环境等客观因素的影响，以及员工可能在工作中积累的在短期内无法量化的业绩，譬如医药企业的销售人员可能会花好长一段时间与有关医院或相关部门处理关系，或是研发人员可能经过很长一段时间仍然无法研制出既定的新药物等。对于医药企业并购，不同考核标准影响着并购后绩效整合，进而左右并购成败。

4.考核结果应用。绩效考核结果往往与薪酬体系和激励机制相关联。绩效考核结果无外乎两种用途，一种是用来惩罚，譬如说通过记录出勤率来对迟到、请假的员工进行物质惩罚，对管理工作实施不力的经理降职、末位淘汰制等，这种情况出现在国有企业以及民营企业较多；另一种则是用来奖励，譬如在医药企业来说，通过给药销售人员制定一定的指标，对达到指标的员工予以物质或精神上的激励，这种正向激励在外资企业中应用比较广泛。若并购后新企业无法制定一套相对适合新公司发展模式的考核结果应用方法，不能将组织目标分解到个体，将使新企业战略规划无法顺利施行。

三、解决绩效管理整合问题建议

针对医药企业的行业特点，并购后存在的影响企业绩效管理整合几种主要因素，经过研究笔者认为有以下解决对策：

1.尽早明确并购后新组织战略定位。在并购惠氏之后，辉瑞公司委任原惠氏中国区总裁吴晓斌担任新辉瑞中国区总经理一职，并在整合之初的第一次员工大会上就制定了新企业的短期和长期规划，确定组织结构，人员定岗定编，更为重要的是确立了明确的绩效考核战略定位。让员工能够清楚知道该做什么，该怎么做。经过科学筹划后，并购取得成功。我国医药企业并购之后要尽快制定明确的新组织战略定位和绩效考核指导思想，让员工对自己的岗位有明确定位，并让优秀员工意识到自己存在的价值，有存在感、责任感。

为了能够更科学合理地制定新组织战略定位，在进行并购尽职调查阶段，并购主体应对被并购企业的战略规划、人资源管理现状，尤其是绩效管理方面进行深度调研，包括原来采用的绩效考核方法、指导思想等。在了解以上信息的基础上，进一步结合外部环境以及新公司发展战略，确立明确的新公司绩效考核指导思想。定期对部门、员工进行考核，保障新企业的稳步发展。

2.统一考核执行主体和行为。并购后的企业在很长一段时间内将处于整合期，包括财务整合、项目整合、企业文化整合、人力资源整合等，但对于公司整体绩效、组织部门绩效、工作团队绩效、个体员工绩效的考核还需要正常进行。鉴于公司所处的敏感阶段与环境，在并购后一段合理时间内，可以组建以总经理为首的考核委员会，负责对考核工作的指导，新组织人力资源部为日常办事机构，负责具体的考核事务。按照公司具体的考核标准，对各部门、各岗位进行严格考核，着重强调部门绩效。

进入整合后期的考核过程中，公司领导只需要对考核的整体原则及实施方案进行宏观控制，公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈辅导工作，而人力资源部负责绩效考核中的协调和组织。责任明确使绩效考核的工作有效落实到公司各层面，而不是把全部压力集中于人力资源部，促进了员工对于绩效考核的理解，明确了员工在绩效考核中的角色和应该承担的责任。能够较大程度上避免由于主观感受导致“晕轮效应”、“偏见效应”、“惯性效应”等情况的出现，保证考核结果客观全面性。

3.统一考核标准和指标。绩效考核遵循PDCA循环，是一个不断循环，螺旋上升的过程，与公司企业文化密切相关。对医药企业而言，不能只进行结果考核，更应该注重过程的考核，考察员工团队合作、工作态度等。不同的岗位要设置不同的标准，但对于同一工作岗位考核标准应统一。医药企业并购之后，企业必须结合公司的内部情况以及当地政治、经济、社会和技术等外部环境，制定明确统一的绩效考核标准，对同一类型、同一层次的员工使用统一的绩效衡量和考核标准，这样既可以减少员工内部不公平感，又可以推动人力资源管理整合工作顺利进行。

4.积极应用考核结果。绩效考核结果具有反馈作用，在绩效反馈环节，除了将考核结果明确告知员工外，还需要使用一定的沟通技巧，让员工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要调整从而能够更好地适应岗位要求。绩效考核的结果最终与薪酬体系和激励机制挂钩。

医药企业并购组建新的公司后，要系统分析和整合考核结果应用模式。如果两家企业在考核结果应用上存在较大差异，应该规划长期模式，但一定要预留必要过渡期，特别是营销领域，否则可能导致重大人员流失和市场波动。考核结果积极应用，最终实现考核与薪酬挂钩，与晋升和培训紧密关联，使员工和部门行为与并购后新公司发展一致，有利于组织战略目标顺利实现。

四、结束语

美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒曾说过：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”面对医改后快速扩容的中国医药市场和研发实力雄厚的跨国医药巨头，我国的医药企业可以通过并购追求竞争优势。但在进行医药企业并购的整合过程中，需要做好人力资源整合，特别是绩效考核整合工作，才能提高中国医药产业国际竞争能力。

[本项目得到中国药科大学医药产业发展研究中心基金赞助支持，基金号：CPUSJ1006]

参考文献：

1.张彦琪.并购后企业的人力资源难点管理[J].上海企业，2010

2.张志强.企业并购中的人力资源管理[J].网络财富，2009

3.沈洁.企业并购中的人力资源整合问题分析[J].法制与社会，2009

4.赵善庆.国外企业并购中的人力资源管理[J]

5.马胜祥.并购企业的人力资源管理[J].人力资源管理，2008

6.[美]詹姆斯·W·沃克，吴雯芳译.人力资源战略[M].中国人民大学出版社，2001

7.赵曙明.[美]罗伯特·马希斯，约翰·杰克逊.人力资源管理[M].电子工业出版社，2003

（作者简介：刘永军，中国药科大学医药产业发展研究中心医药经济研究所副所长，副教授，经济学博士在读，研究方向：药物经济学、企业管理;王星丽，中国药科大学医药产业发展研究中心副教授，研究方向：國际贸易、国际经济学;焦红梅，中国药科大学国际医药商学院硕士研究生;秦胜锁，华北制药华胜有限公司进出口部经理）

（责编：若佳）