卡兹曲线在干部合理流动中的应用

◎中国航天科技集团公司 曾志浩

美国学者卡兹（Katz）研究绘制了一条组织寿命曲线（卡兹曲线），提出组织寿命的长短与组织内的信息交流水平以及组织获得成果的数量和质量有关。这一组织寿命理论对企业人力资源管理工作有重要启示，提出了干部合理流动的新课题。

一、干部合理流动的必要性

图1 卡兹曲线

从图1的卡兹曲线可以看出：组织成立年限在1.5～5年之间时，组织内的信息交流水平最高，获得成果的数量与质量也高；年限小于1.5年时，由于组织成员相处时间不长，彼此不熟悉，导致信息交流的水平不高，获得成果的数量也不多；年限超过5年后，由于组织成员之间过于了解，思维上的定势导致反应迟钝和认识趋同，获得成果的数量也在相应减少。

卡兹曲线表明，组织的最佳年龄区间为1.5～5年，应对组织老化的最佳解决办法是通过人员流动对组织进行改组。对卡兹曲线的研究，从组织的活力和获得成果数量的角度证明了组织人员合理流动的必要性。

1.激发干部队伍活力的需要

对卡兹曲线的研究表明，如果一支干部队伍长年没有交流变化，队伍的眼界会由于机构信息的雷同而变得狭窄，容易造成思想僵化、风格单一、处事独断，甚至难于接受新生事物，缺乏创新活力。

实践证明，干部合理流动能有效改善干部队伍的结构，更好地激发活力。一方面，干部合理流动可以弥补干部队伍在专业、年龄、能力和气质结构等方面的不足，从整体上提高队伍素质，提升队伍整体效能，增强战斗力；另一方面，干部合理流动可以克服“经验主义”和“轻车熟路”所带来的惰性，摆脱固定模式的束缚，促使干部振奋精神、转变作风、理清思路，激发进取精神和创业热情。

2.促进干部成长的需要

一名干部的成长需要多方面的锻炼。通过干部合理流动，让干部在不同的环境和岗位上经受锻炼，有利于丰富阅历、开阔视野，积累更多的实际工作经验。干部合理流动可以有效激活干部任用机制，为合理使用各类干部提供更大的空间，既调动了广大干部的积极性，又能及时发现有潜力的人才，使干部任用机制更加灵活高效；干部合理流动也有利于克服人情网、关系网的束缚，铲除滋生腐败的土壤，避免裙带关系的干扰，为干部创造良好的成长环境。

实践证明，干部合理流动符合干部成长规律，推进干部交流是加快其成长的有效措施，也是卡兹曲线在干部管理实践中的有效应用。凡是干部交流工作开展得好的单位和部门，特别是那些舍得把优秀的、具有发展潜力的干部交流出去的单位和部门，干部成长一般比较快。

3.推动事业科学发展的需要

有组织的干部流动有利于促进干部在各单位的合理配置。从某种意义上说，干部合理交流也是理念观念、方法经验和思想作风的交流。由于各单位情况不同，干部经受锻炼的机会、认识问题的水平、领导工作的能力都有很大差异。根据需要，有计划、有目的地推动干部合理流动，让不同单位和部门的干部相互学习、取长补短，往往可以改变一个领导班子的面貌，促进工作的开展，推动事业的发展。正所谓“交流一个人，活了一盘棋”。

例如，东部地区的干部到西部去，可以带去改革开放的思想观念和发展经验；西部地区的干部到东部来，可以带来艰苦奋斗的好作风；机关的干部到基层，可以发挥其视野开阔、善于宏观思考的优势；基层的干部到机关，可以发挥其熟悉基层、作风务实的长处；党政干部到型号队伍中去，可以发挥其沟通协调和组织领导能力强的优势；型号干部到行政领导岗位上来，可以发挥其熟悉技术及对技术发展比较敏锐的特点。

二、干部合理流动应注意的问题

1.把握时机和节奏

卡兹曲线认为1.5～5年的时间为最佳工作配合期，超过6年为饱和衰退期。因此，在推进干部合理流动过程中，要把握好干部交流的时机，合理掌握节奏。一般而言，聘期届满是干部交流的最好时机。上级干部管理部门要根据各单位干部资源状况，对干部流向作出科学预测，进行宏观调控，既要按照干部管理权限进行，又要注重实际全盘考虑，尽可能地把干部交流工作同干部聘期届满和届中调整、干部任期目标考核结果结合起来，根据领导班子建设的需要，提前做好干部交流的相关工作。

干部流动要有一个合理的比例，切不可“大进大出”或轮番排队，需要保持相对稳定，力争做到以交流增活力，以适度保稳定。从多年的实践看，根据各单位、各部门的具体情况，年流动人员量应控制在20%为佳。同时，干部流动要注意工作的衔接性和延续性，既要确保被交流干部在新的工作岗位能发挥才干，又要保证不影响其原单位工作的有效开展。

2.扩大流动的范围和层次

干部交流渠道不宽、形式不多是目前干部交流的主要瓶颈。因此，扩大干部合理流动的范围和层次，建立立体的干部流动体系，是推动干部合理流动的有效途径。

在干部选拔任用和交流工作中，要打破部门与行业差异造成的壁垒和障碍，抓好干部跨行业、跨系统、跨层次的全方位交流调控，改变某些单位和部门存在的干部调不出、派不进的状况，使干部能够在更大的范围和层次上进行交流。对专业性较强的部门或单位，上级干部管理部门可以牵头，统筹计划或考虑在合理范围内进行跨层次、跨系统、跨行业的交流，使干部交流有更多的选择，不断扩大干部的交流面。

3.注意进出的相对平衡

推进干部合理流动应把握好“进一出一、相对平衡”的原则，这是干部双向交流的鲜明特点和成功经验。干部双向交流不仅有利于实现干部思想观念、方法经验等的互动融通，也有利于促进不同单位和部门之间的干部相互学习、优势互补。干部上下交流，不仅为解决机关“三门干部”问题找到了突破点，也有效破解了基层干部晋升“天花板”现象，对干部成长和事业发展都有好处。

需要强调的是，如果干部交流“只进不出”或“进多出少”，就会挤压流入干部的发展空间，导致干部交流工作失衡，不利于干部交流工作的持续开展。此外，“进一出一”不是“以一换一”，而是统筹协调下的相对动态平衡。

4.建立交流的互动机制

干部交流工作应尽可能地防止出现“一厢情愿”的情况。建立干部交流的互动机制，是推动交流工作的润滑剂，要让组织调配与个人意愿相结合，实现双向选择。

一方面，可以通过建立有交流意向的干部登记制度和需要交流任职的岗位申报制度，随时掌握愿意交流的干部和需要交流干部的岗位情况，做到有的放矢，增强干部交流工作的主动性。另一方面，要建立空缺岗位公开招聘制度，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过对空缺岗位实行公开招聘、竞争上岗等方式来调节干部的流向，保证交流干部的质量，最大限度地实现人才资源的优化配置。

5.创造好的交流环境和氛围

干部交流是一项很细致的工作，实际操作中必须审慎、周到。一方面，要主动关心干部。在每次具体的交流实施中，单位党委（组）或干部管理部门要耐心做好干部的疏导工作，解除他们的疑虑，使他们轻装上阵，尽可能地做到“地域上靠近、行业上相近、专业上接近”，以充分发挥被交流干部的特长，确保其在新的工作岗位上有所收获。

另一方面，要实行政策激励。要平衡不同地方、不同单位、不同部门干部的收入分配，尽量缩小因地域和单位不同而产生的利益差距，克服干部在切身利益上的思想阻力。可以把交流与使用有机结合起来，对交流到基层和艰苦地区工作并取得突出成绩的干部，应优先提拔任用。对干部交流中存在的问题，如住房、家属子女随迁、不同地区工资待遇差别等，应从尊重交流干部实现人生价值的追求出发，建立干部交流保障机制，解决交流干部的实际困难，为交流干部集中精力开展工作创造宽松的环境和良好的氛围。当然，最根本的还是要在注重“待遇引导”的同时注重“事业引导”。

6.丰富交流的形式

要区别干部的不同情况，有针对性地采取多种方式开展交流工作。对于能力强、思路广、业绩突出、群众公认的干部，实行提拔重用式交流；对于有发展潜力、有闯劲，但领导和管理经验还不足的年轻干部，实行培养提高式交流；对遗留问题复杂、工作难度大的单位，涉及到整体调整的，要在全局范围内选派最优秀的、经验丰富的干部，实行危难重托式交流等。

三、航天企业干部合理流动的工作经验

航天企业一直是培养、锻炼、打造优秀干部的摇篮，仅近几年，从航天科技工业就“走出”了一批优秀的领导干部，并在党政机关或其它中央企业担任重要职务。分析航天企业干部交流和成长的成功经验，主要有以下几个方面。

1.长远谋划，重视年轻干部培养

航天企业始终把培养选拔年轻干部作为一项事关航天事业发展的战略任务，同时作为领导干部队伍建设的突破口和落脚点。早在20世纪90年代初期，中国航天工业总公司党组就大胆选拔政治强、业务精、作风硬的年轻干部担任研究院、基地和总部各部门的主要领导职务，并坚持多岗位交流锻炼，几届党组坚持常抓不懈，抓出了显著成效，培养造就了一大批优秀干部。

2.团结、向上的团队氛围

中国航天科技集团公司成立以来，党组高度重视自身班子建设，从自身抓起，率先垂范，并带动了各级领导班子的建设工作。党组同志们在思想上相互交心，工作上密切配合，生活上相互关心，彼此之间相互尊重、信任、支持，大事讲原则、小事讲风格，遇到困难共同克服，自觉维护班子团结，很好地营造了团结和谐、干事创业、积极向上、奋发有为的团队氛围。团结、向上、干事、成事的团队氛围为优秀干部的脱颖而出创造了有利条件。

3.系统工程方法和优秀航天文化的培育

航天人在长期的奋斗历程中铸就了航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，这些优秀的文化陶冶和培养了优秀的航天人才。航天工程培养了领导干部系统的思维方法、工作方法和开拓创新的精神。要完成像载人航天工程这样复杂浩大的科技工程，领导干部必须讲政治、顾大局、海纳百川、包容大度、团结协作、大力协同。系统工程的方法和优秀的航天文化成为领导干部脱颖而出和快速成长的沃土。