基于行动学习法的管理者问题解决技术

刘鑫凌，耿 红

(中国水利水电第七工程局有限公司，四川 成都 610000)

1 需要行动学习来进行团队管理的原因

在介绍行动学习之前，先简单的谈一下目标管理。之所以进行目标管理，其根本出发点就是激励员工实现目标。如何让目标管理方法在实际管理中起到激励作用?一种有效地方法就是通过群策群力的方式让管理者与下属共同参与目标的制定，以实现组织目标和个人目标的完美结合。群策群力最早是由通用电气公司提出并实施的，这种方法能够有效的让下属参与目标的制定并达成问题的解决。

让下属参与目标的制定，其最大的好处就在于激发下属负责任的意愿。通常我们在想让下属或团队完成我们想要他们完成的工作时，不应该直接安排或用命令的方式让他们去执行，而应该用恰当的方法引导他们自己做出承诺，让他们说出这件事情该如何去做、要达到什么样的目标，这样才能激发他们负责任的意愿。为什么能够有效激发下属负责任的意愿?原因很简单:一方面，这个目标是他自己提出或认同的，就无抵触或抵触很少;另一方面，下属设定目标就等于做出承诺，会努力去实现目标。

管理者在实际的团队工作中，如何带领团队共同制定目标和方案来解决问题?这就是群策群力需要解决的问题。群策群力提供的是管理者在团队工作中解决问题的方法论。如何在实际的管理工作中实践群策群力的管理方法?一种有效的方法就是行动学习。

2 行动学习法

行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。它不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习以及整个组织的进步。行动学习是一种借用团队的力量解决问题的技术，也是促进下属(和团队)成长并独当一面的核心手段。

如何在企业中有效的实施行动学习?其理论基础就是库博经验学习圈理论。运用库伯学习圈理论在企业团队中建立行动学习体系(图1)，可以描述如下:

图1 行动学习体系

在库博经验圈中学习被理解为一个行动、反思、理论和实践循环往复的过程。小组成员以一个现存的、被提出的或正在出现的行动为起点，在小组成员的支持和质疑下，引发对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为和习惯。它是由四个学习阶段构成的环形结构，四个阶段分别是具体经验、反思性观察、抽象概念化和实践应用。

3 在团队管理中采用行动学习来解决问题的方法

首先，管理者在采用行动学习进行团队管理时要正确定位自己的角色。在团队管理中有两类管理者:一类是内容提供者，他的任务是提出方案，进行分工执行;另一类是过程管理者，他的任务是提出问题、共同商讨、拟定方案并分配任务。内容提供者主要适用于简单的问题或者有直接利益冲突的问题;过程管理者则是指使团队和会议更加有效的一种对内容中立的过程设计和引导行为。在企业团队中我们更多的是要做一个过程管理者。

另外，过程管理者需要具有两样核心技能:保持中立和发问。保持中立有利于下属充分发表看法，利于搞清事实真相。发问是过程管理者最重要的工具。发问可以用来验证假设、邀请参与、收集信息和探索深藏的事实。有效的发问可以激发反思，达成对事物的正确认识。

管理者明确了自己的角色并掌握了核心技能以后，就可以通过行动学习法提供的标准化问题解决步骤来进行高效的团队管理。

4 行动学习法解决问题的步骤

4.1 明确问题——这是第一步

问题是指一件事情偏离预定的方向。我们在带领团队解决问题首先需要明确问题，这是最关键的一步。对于很多管理问题之所以没能解决，是因为没有把问题认清。对问题错误的认识所形成的解决方案往往加剧了问题的严重性。所以，发现问题往往比解决问题更具有价值，只要深入明确问题所在，正确的解决方案也就不难形成。

在明确问题这一步骤，小组或团队共同就企业某方面的问题进行讨论:首先详尽列举问题症状，然后根据症状对问题进行精确的描述，最后设定解决问题所要达到的目标。症状的列举一方面有助于正确地发现并把握住问题;另一方面能够使我们描述的问题更加具体、更具有针对性。并且对于接下来寻找原因，制定解决方案都起着重要作用。

4.2 自由讨论原因——这是第二步

团队自由讨论原因的过程中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组讨论被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。如何有效避免“大嗓门效应”?我们通常是采用团体列名法。团体列名法是一种结构化的头脑风暴方法，避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。

4.3 验证原因——这是第三步

列出了原因以后需要验证原因的有效性，有效的原因应该具有逻辑性，并且逻辑具备事实基础。对于这一步，小组或团队按照独立思考→分享、质疑和改进→达成共识的步骤，逐个对原因进行有效性分析。

4.4 聚焦重要原因——这是第四步

什么样的原因是重要原因?重要原因通常符合以下原则:经常性原则、易下手原则、TOC原则、深层原因原则。明白了重要原因的原则，接下来就需要团队按照步骤从之前列出的众多原因中聚焦重要原因。大致步骤如下:

(1)独立思考重要原因和不重要原因:重要原因有哪些?理由是什么?不重要的原因是哪些?理由是什么?

(2)合并达成一致的重要原因。

(3)讨论存在分歧的重要原因。

(4)投票决定:如果还有无法达成共识的地方，采用投票(80%)。

按照以上方法，团队把之前列出的原因进行有效性验证并聚焦重要原因。最后，制定因果分析网络图(图2)。

4.5 形成解决方案——这是第五步

通过以上四个步骤，我们对问题有了清楚完整的认识。特别是重要原因的发现，是我们解决问题的突破口，通常也可以作为我们设定目标和制定方案的主要依据。目标及方案的编制要基于现实，现实的目标才更具有价值、可操作。解决方案的要素通常包括:目标+策略(条件)+常见问题+应对改进(有效吗?可行吗?)。

4.6 方案的评估和决策——这是第六步

图2 因果分析网络图

首先需要设计评估标准并达成一致，然后是选择评估工具方法，最后还需要对选中的方案进行风险分析。这里简单的介绍两种评估工具。

方法一:收益/实施难度矩阵。这种方法简单实用，能够比较快捷的对方案进行评估(图3)。

方法二:矩阵评估法。这种方法是对各种方案在多个不同权重的评价标准下进行打分，然后得出各个方案的加权得分来确定方案之间的优劣。

4.7 方案的执行管理——这是第七步

在执行方案的阶段，通常会遇到执行力低下的问题，通常有两个原因:

4.7.1 员工态度上不支持

态度的管理属于心理学范畴，管理者真正的管理对象不是文件、设备，而是人。无论多么正确的事情，如果违背执行者的心理认可规律，将面临抵制或拖延。所以，驾驭执行者的意愿成为了突破执行力问题的关键。

如何管理意愿?这里介绍一种有效的方法——动机驾驭。每个人通常具有这样的行为模式:利益/威胁→动机→行为→结果。这样就产生了三类管理方法:基于结果的管理者、基于行为的管理者和基于动机的管理者。传统的管理是基于行为或结果。要想有效驾驭下属的执行意愿，就需要实施基于动机的管理。所以，我们要通过利益/威胁进行动机驾驭。这里的利益和威胁不是说我们直接对他人进行威胁或给予利益，而是帮助他们发现认识潜在的利益和威胁，从而让他们自觉修正自己的行为。

4.7.2 执行过程没有得到有效的执行管理

如何进行执行管理?主要通过制定并执行以下几个方面的工作表，进行全程全方位的执行管理:行动计划模版、应急计划工作表、执行情况沟通约定及执行情况跟进表。

5 小结

本文内容简单地概括就是通过行动学习法教会团队群策群力来发现问题、分析问题原因、制定解决问题要达到的目标以及编制达成目标的方案，并进行有效的执行。行动学习能够显著提升管理团队解决问题的能力，并能够有效促进团队和下属不断的学习成长，最终在企业建立学习型团队组织。

以上就是基于行动学习的管理者问题解决技术的内容。由于篇幅所限，一些地方没有进行详细深入的讲述，而仅仅是作了简单的介绍，起个抛砖引玉的作用。