诺华选高管 决策能力比业绩更重要

朱耘

在制药企业，员工中研发人员和销售人员所占的比例最高。几乎所有的企业对销售人员的考核都是业绩导向，业绩完成得好就会平步青云。但是在诺华。并不完全是这样。

“诺华大学”是诺华公司的人才培养项目。2009年诺华集团组织和发展总监Frank Waltmann先生亲自访华，他告诉记者，当年诺华在中国区的人才培养投入是全球最多的，占到了全球人才培养总投资的20％。而近两年诺华也一直在追加在人才培养方面的投入。Frank说，他和诺华集团的高管们有个期望：能够培养出一名优秀的中国籍高管成为诺华集团的CEO。

中国区总裁易珉表示，目前中国已经成为世界第二大经济实体，照着现在的发展速度，今后十年将可能成为第一大经济实体，对于像诺华这样一个全球化的公司，中国的市场举足轻重。“领导层里肯定要至少有一名高管对中国市场有深刻的了解，这是必然的。诺华需要培养的是高素质的领导，很多个人素质来自于基层。”易珉说，“这不仅需要对基层工作有多层面的了解，领导者除了具备高智商、高情商之外，还包括其处理国际化问题的能力、经验是多方面的。”

无论对诺华的CEO还是HR，工作中的一个重点就是要在日常的工作中致力于发现具有潜力的中国员工，让他们能够成为优秀的领导人。作为中国区的CEO，易珉到总部开会，常会受到来自印度、巴西等国的CEO向他提出的挑战，比如为什么把研发中心放到上海?印度的研发能力、研发工厂并不比中国差，对印度市场有很大的冲击……

说服这几位CEO，向总部获得更多的资源，扩大中国市场的销售份额，中国新医改药品降价带来的影响……每做一个决策，易珉都要权衡各方面的利益，他坦言做这样的决断不仅要快速，而且要准确。这才能带领诺华发展。“作为优秀企业领导人一个重要的素质就是优秀的决断性，很多经理人都非常优秀，往往正是这临门一脚做不好。”易珉说，在诺华，培养一名优秀的高管，决策能力往往比业绩更重要。

对此，拉姆·查兰也在其新作《高管路径》一书中表示认同：对于商界领导来说，做决策可谓是家常便饭，因为他们必须时时平衡企业短期及长期的发展目标，兼顾股东、客户、员工以及其他各方的相关利益，既要充分考虑现实条件，又不能被现实条件束缚手脚，忽略企业发展的机会及美好愿景。有些人经常畏首畏尾，犹豫不决，因为无法担当领导企业的重任。他们往往眼睁睁地看着机会溜走，盲从强势领导，任由别人摆布。无论其思考多么有深度，这种人都无法担任企业的领导。