对国有大型施工企业开展战略管理的思考

李宝成

(中铁二局集团有限公司，四川成都610031)

面对竞争激烈的建筑市场，国有大型施工企业如何搞好企业战略管理，走可持续发展的道路，让企业长远地立于不败之地，是企业管理者应研究和思考的一个重要问题。

1 国有大型施工企业战略管理状况

国外大型施工企业在20世纪80年代引入战略管理的理念与分析工具，我国则在20世纪90年代中期才逐步形成这种意识，部分国有大型施工企业在企业管理中从不同角度与层面引入战略管理的概念，但战略管理在国有大型施工企业中运用非常少。随着市场竞争的加剧，在新世纪之初，少数国有大型施工企业开始聘请咨询机构帮助制定企业战略。2004年至2006年，国务院国资委先后下发了有关开展中央企业发展战略制定的通知，各中央企业及成员企业普遍响应，实施战略管理为企业可持续发展奠定了管理基础。

2 战略管理中存在的问题

由于国有大型施工企业引入战略管理的时间不长，加之体制机制上的先天约束，很多企业对战略的方向性、全局性和长期性认识不够，在战略决策上随意性大，在执行上坚持不够，持续深入不够，战略管理成效不太明显，不利于企业持续发展。主要表现在:一是缺乏长远发展规划，企业发展方向、目标及重点变化频繁;二是投资决策缺乏有效的战略导向性，盲目追逐市场热点，投资缺乏明确的方向，随意性投资，过度多元化;三是对市场和竞争环境的认识分析不足，量化分析缺乏客观性，战略规划不切实际，战略缺乏引领性、导向性、稳定性、长期性;四是战略制定与执行脱节，重制定，轻执行，或是将战略束之高阁，或是执行不全面、不彻底;五是战略计划执行不严格，缺乏一贯性、连续性，造成资源配置不合理;六是战略实施中缺乏系统性，措施不配套，缺乏有效的支撑，战略推进困难重重。

3 基于战略管理实践的几点思考

在实践中，战略管理过程可以简单划分为制定、实施和评价三个阶段，其中企业战略制定是开展战略管理的起步，战略执行是战略管理的提速运行，战略评价是战略管理过程的收关，三个阶段互为依托，三者的有机结合，构成了一个完整的战略管理过程。战略制定是战略实施的基础，而战略实施则是对制定的战略进行实践检验，战略评估则是对战略执行情况的总结。

战略管理事关企业发展的全局，战略制定的正确与否，战略执行的好坏，以及战略评价结论客观与否，每一环节都直接关系到企业战略管理的成败。为确保企业长远地立于不败之地，企业应认真做好战略管理过程每一环节的工作，只有战略立于不败之地，企业才能保持持续健康发展。

3.1 战略制定的关键点

(1)编制战略流程。战略制定事关企业生存与发展，是一项重大的系统工程。为保证战略制定的科学性、合理性和可操作性，就必须编制战略制定流程，对战略的制定过程进行细化，明确战略的内容、战略制定的方法、战略制定的分析工具、战略选择和决策的程序等，排除各方面的干扰，从而保证战略制定过程的客观、完整、正确。

(2)做好战略分析。战略分析是战略制定的基础，主要是企业所处的外部环境分析和企业内部能力分析两大块，通过对两大块的分析，清楚企业目前状况。外部环境是指企业所处的经济环境、政治环境、社会环境、技术环境、目标市场竞争状况、市场细分、竞争对手等方面，通过正确的认识和有效的分析可以帮助企业熟悉外部环境特点，了解企业运营所处的外部发展机遇和所面临的挑战。内部能力分析主要是对企业内部价值链进行分析，包括企业管理、人力资源、业务板块等以及对企业内部组织流程进行诊断，以此了解企业所处的内部优势和劣势。

(3)搞好战略定位。战略定位是指企业依据自己的实际状况，找准自己的发展方向，确定自己的发展目标，制定一个独一无二的适合自身的战略。是在对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的产业边界、业务形态、竞争地位和盈利模式，通常包括:文化定位、产品定位、市场定位、形象定位等。

(4)确定战略目标。在内外部环境分析、战略定位的基础上，企业认识了发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势，便可以制定公司未来一段时间的具有挑战性又具可行性的战略目标以及实现目标的保障措施与途径，以统一全公司的指导思想，明确公司未来的发展方向。

(5)选择战略方案。企业在选择战略方案时，必须因地制宜，针对不同的行业环境与企业特点采取不同的措施。基于竞争策略的战略方案主要有:成本优势战略、产品差异战略、目标集中战略等，分别是用较为低廉的成本、不同于竞争对手的竞争产品、集中优势开拓具体目标等策略来实现企业的战略目标。

(6)完善战略体系。公司制定战略时应包括公司战略、业务板块战略和职能战略，为了保障公司战略的有效执行和实施，不同企业应根据自身情况和发展需要将公司战略分解，制定业务板块(或子)战略、职能战略等支撑战略，将总体战略与支撑战略有机地结合起来构建自己完善的战略体系。

3.2 战略执行的关键点

战略制定后将要实施，影响战略有效实施的因素众多，核心问题是企业自身条件与环境相适应，也就是战略的匹配问题，应做好以下几个方面的匹配。

(1)企业文化与战略相匹配。企业文化的核心是企业价值观，要建立与企业战略相匹配的企业文化，首先要重塑企业价值观。重塑企业价值观应注意以下几个方面:一是企业价值观需与企业愿景协调一致。战略的成功与否取决于组织成员的共同价值观与组织愿景的一致程度。当员工共同价值观与企业愿景协调一致时，企业内部就会形成一个良好的文化氛围，价值观也就能充分发挥约束、指导作用。二是要体现时代精神。随着全球经济一体化日趋深入，企业不断面临新挑战，因此，要求企业文化要具有开放性、兼容性，体现合作、共赢精神，形成实现企业既定目标的土壤。三是要获得组织成员的认同。价值观只有获得组织成员的广泛认同，才能为成员所接受，并付诸行动，为企业发展提供保障。

(2)组织结构与战略相匹配。战略决定组织，匹配的组织结构是战略有效执行的保障，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业战略目标相匹配的结构及模式，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“贯彻执行得力，横纵关系协调，信息沟通顺畅”的原则，建立适当的组织结构以贯彻其战略，以达到其战略目标。

(3)资源分配与战略相匹配。企业战略的侧重点不同，重点发展的业务领域应该获得更大的支持，得到更多的人、财、物资源。资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要，应该引起足够的重视。如果缺乏相应资源，巧妇难为无米之炊，企业战略肯定失败。

(4)过程管理与战略相匹配。战略在实施的过程中，不能任由其发展，必须不断跟踪战略实施的过程和进展，通过适时总结，及时发现战略实施过程中存在的问题，一方面可以及时提出相关战略调整建议并适应内外环境变化，另一方面可作为今后战略规划滚动编制的调整的依据。同时形成反馈机制，如果战略目标制定的过高，可以通过分析调整，以免影响公司总体战略的员工士气;如果战略目标制定的过于简单，应及时进行调整，以提高员工的挑战性和完成任务的成就感。

3.3 关于战略评价的关键点

企业战略执行一段时间后，关键的问题就是要进行评价和总结，以检测战略实施进展，评价战略执行业绩，并根据企业外部环境、内部情况的变化和发展需要，适时调整战略规划，不断修正战略决策，以期达到预期目标。对战略实施情况进行评价时，应注意以下几个方面。

(1)确定评价周期。战略评价周期应根据战略规划期限来确定，在实际中一般是每年搞一次评价，三年和战略期末做一次大的全面彻底评价。每年一小评的重点应关注战略实施绩效、战略实施障碍及解决手段，三年和战略期末一大评的重点应放在战略成败总结、战略环境变化与战略调整上，目的是对战略的成败作出全面客观的评价，并为下一阶段的战略制定做好铺垫。

(2)选定评价方式。战略评价的基本方式主要有两种，一种是以企业自己为主，另一种是以外部的咨询机构为主。通常情况下，当企业首次开展战略管理或是在开展战略管理的初期，在进行评价时，往往会引入外部咨询机构开展战略评价;当企业的战略管理工作融入日常管理后，战略评价一般采取以自身为主的方式进行。若是以企业为主进行评价时，主要方式是内部研讨，首先由企业的战略管理部门组织收集战略实施评价所需的资料、信息、数据，通过整理、汇总，做出初步分析;其次由战略管理部门拟定战略评价大纲，确定战略实施评价的主要课题，呈送企业中高层管理人员与业务板块管理层，广泛地征求意见、寻求观点、补充信息;第三由战略管理部门组织召开若干次战略实施评价研讨会，邀请中高层管理人员、业务板块的管理者、技术(或业务)骨干及外部专家等参加，就战略实施评价的核心课题各抒己见，充分研讨;最后由战略管理部门进行汇总总结，撰写评价报告，并根据评价结论拟定战略调整建议方案，提交企业决策层最终审定。从评价的客观性和深度广度考虑，以自身为主进行战略评价时，很有必要邀请外部咨询专家参加，外部咨询专家的介入，可以让企业获得更广阔的视野和独立客观的评价立场，还可以从技术、方法上获得帮助。

(3)明确评价内容

从施工企业的实践看，战略实施评价应当至少包括以下几个方面:

一是评价战略绩效。要从经营、施工、安全、质量、财务、科技等多个维度评价当前的战略绩效，与最初的战略目标进行对比并进行差异分析。评价战略绩效应有胜不骄，败不馁的心态，正确看待已经取得的成绩与存在的差距。

二是总结关键成功因素。根据战略绩效的评价情况，总结实现或超越既定战略目标的关键成功因素或特点，并对这些关键成果因素对未来战略实施的有效性也要进行评价，避免犯经验主义的错误，以利更好地推进未来的战略实施。

三是评价战略失误。失败乃成功之母，正确地总结失误才能最快地走向成功，战略评价必须要重视并敢于承认之前工作的失误与不足:哪些机遇未能及时把握?哪些战略举措没能贯彻?哪些应对策略存在纰漏等等。

四是评价环境与障碍。战略实施一段时间以后，内外部环境必然发生相应的变化，这时，应再度对战略实施的政策环境、市场环境、竞争格局、自身资源能力做出新的分析与评价，确认新的发展机遇与威胁，确认战略在继续实施中存在的关键障碍与瓶颈，如2008年的金融危机。

五是提出战略调整举措。在战略绩效评价、成功失败总结、内外环境再次扫描的基础上，战略实施的最后环节是确认是否有必要对战略进行调整，要通过战略评价活动，对战略目标、战略重点、战略路径、战略手段、战略支撑、核心能力做出新的规划与设定，并将调整内容在各级干部中进行宣贯和推动。