施工企业如何应对市场变化对建筑工程成本的影响

刘福利，蒋 英，何仕红

(五冶集团上海有限公司炉窑分公司，上海 201900)

国内外市场环境导致建筑工程项目的直接成本(人工、材料、机械)持续增长，这种增长势头目前似乎还将继续。建筑施工企业往往在残酷的竞争中拼得项目，接下来就面临实际情况有所变化导致的分包难，人工材料价格及机械台班价格上涨等因素，导致项目实际成本超投标测算，使项目陷入被动局面。笔者就施工企业如何面对市场变化对工程成本的影响，做七点浅谈。

1 投标策略

首先从投标开始，对于重要的或必须争取的项目，要从投标阶段就要根据实际情况，结合合同条件及公司的价格平台，对项目进行全盘的投标策划。主要通过投标策划来较为准确的进行项目的自身企业成本测算，以此来作为投标报价的主要依据。项目成本测算的主要思路为:根据项目规模及企业的现有资源，要求不同的施工管理模式，由此产生不同的项目管理组织方式，从而进行有效的成本测算。

(1)根据不同的施工管理方式按专业测算直接成本。施工单位目前的施工管理模式主要为大包管理式分包、施工费分包、班组施工分包，有很多项目履约中，上述三种施工管理模式运用在同一项目中。大包管理模式主要适用于投标价格较低、合同条件较为苛刻的土建专业，公司收取一定的管理费(由于承担这种项目的分包商，要具有一定的实力，分包价格也不会太低，施工企业收取管理费一般在3%－5%左右);对于管道、设备、电气安装专业，施工企业应有较为明确的分包价格平台，大多采用施工费分包模式(这种模式下，主材的合同约定含量及实际量的控制是管理的重点);对于项目中实行班组承包的施工管理模式(人工含量及分包价格等，施工企业要有成熟的价格标准。测算也较为繁琐，涉及劳务资源来源及市场价、人工含量分析、实体材料的含量分析及价格、周转材料的租赁或采购、机械的租赁等，需要在投标组价的同时分析测算成本，精力投入较大)。投标时进行上述的分析测算，掌握项目的企业内部直接成本，也就有了对外投标报价的基础。

(2)项目管理费的测算。根据不同的项目规模及拟定的施工管理模式，来进行管理资源的配置，从而确定项目管理组织模式及规模;根据拟定的配置，由施工企业财务系统根据项目工期、公司的薪酬管理制度及办公标准等进行现场管理费的测算;经营系统根据现场管理费占项目总造价的指标进行复核。

(3)生活大临、生产大临的测算。根据投标施工组织设计，结合施工企业对大临设施采用不同配置下的统一标准进行测算。施工企业应该细化残值率、摊销次数、电缆等，由公司统一采购或调配，由项目租赁等成本控制方式，大幅降低了临设成本。

(4)上述成本+公司级管理费+风险因素+规费+税金=施工企业对外的投标报价。

(5)在比较紧张的投标报价期间进行上述策划与测算，需要施工企业管理部门进行有效的沟通及配合，体现着企业的整体实力。

2 重视企业文化在企业各级管理中发挥的作用

在项目内部管理中，施工企业往往有比较完善的管理制度、管理办法，在此运作下的项目管理不会出现大的偏差。但实际项目管理效果的不同，取决于项目团队及公司级各系统的责任心、执行力及团队凝聚力，如何发挥每位员工的工作潜力，是每一位项目管理者必须要思考的问题。

3 项目成本的全方位控制

工程的进度、质量、安全的受控是项目成本管理控制的基础，也是防止甲方方进行反索赔的有效方式。成本控制的有效手段是定期进行有效的成本核算，就目前施工企业管理现状，成本核算的主要内容:分包费用核算、材料核算、其他用工、机械租赁费、管理费及其他内容核算。分包单位的费用控制主要是根据合同范围内的履约状况，根据进度结算及未完项的盘点，判断分包合同造价是否跟企业的成本指标偏离，重点梳理合同外的签证及价格。当然，施工企业也鼓励分包商积极运作，配合项目部共同对外签证。材料控制方面，按单位工程进行两算对比、现额领料(与分包方)是关键。施工企业对业主方，特别是计入结算造价的甲供料领用要十分重视，不超领但也要领足，特别是涉及二次经营的量，要准确判断，领足甲供料，防止出现材料节余，甲方会连同施工费一同在项目最终结算中扣回而导致收益流失。材料管理在土建专业规模较大的项目中，两算对比工作是一项工作量较大的繁琐工作，需要项目部各系统有效协作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明确材料的节余由双方效益分享，以鼓励分包商主动控制材料，往往一个有经验的分包商往往都会从材料节余上争取效益。在项目其他成本费用控制中，人工费的控制是合理安排工期及人员进退场;机械台班费的控制，主要涉及进退场时间的合理安排，机械的租赁、购置或公司各项目间的调配的成本对比分析;管理费成本的控制，主要是管理人员的优化组合、精干高效，如提倡项目部内部兼职、区域管理、片区项目管理等等。

4 把握好物资采购环节

预测市场材料价格走向，把控好材料采购机会。笔者所在公司在山东某项目开工后，及时大批量采购了一批钢材，后市证明，是非常明智之举。在材料采购信息的掌握上，总公司、各分级公司、项目部甚至是分包商，都有必要采购渠道及相关信息共享。从采购方式上，不拘泥于由总公司集中采购、各级分公司集中采购、项目部自行采购或分包商自行采购，哪种方式更有利于降低材料成本就采取哪种方式。在保证质量的情况下，如果由项目部直接采购或由分包商直接采购可大幅降低材料成本，也可采取一定的奖励措施来鼓励。

5 项目管理中技术与经济相结合

主要是施工方案的技术性与经济性评审。施工方案的经济性评价工作，应该在项目投标开始就引起重视，因为方案不同，影响投标价的测算，也会对项目是否中标有重大影响。另外，项目一旦中标，除非是技术更为先进的方案，否则甲方一般不会同意更改技术标的方案。在项目履约中，重视前期的项目策划工作。如现场自搅混凝土是采取现场集中设立搅拌站，集中搅拌集中供应，还是由分包商自行搭设搅拌站自供混凝土，在项目策划时就要根据现场情况、建站费用及管理、两种方式的费用比较来确定。

6 建立全过程、全方位的风险管理机制

通常方式是施工企业会将承揽合同的涉及风险范围的条款写入分包合同条款中，与分包商风险共担，转嫁一定风险。但往往项目实际运作中，分包商承担的风险是有限的，因为只有分包的利润在支付其风险费用外，出现结余或较大结余时，分包商才能承担相应的风险。所以主要风险控制需要施工企业各系统、项目部内部更深层次挖掘、重视风险因素，进行主动判断、主动控制，而不是被动纠偏。

7 加强合同管理

通过良好的履约，坚持不懈，通过各种合法的方式方法，向甲方争取签证，获得成本补偿或二次经营效益，即重视项目竣工结算。项目竣工结算不单是预算人员的工作，更是一项以预算人员为主，由工程、材料、财务人员共同配合的重要工作。如一份对外的现场签证，签证事项是否在合同范围之外的判定?如何措辞?是签人工、材料、机械数量?还是签工程量?都需要由预算人员来比较判定。在结算前，材料对账工作、成本清理工作等，都需要各系统人员的紧密配合。

总之，在当前激烈的市场竞争环境中，优胜劣汰，施工企业只有强化、细化企业内部的各级管理，才能以有优势的市场报价获得订单，从而做大做强，持续发展。