M公司战略人力资源管理操作探究

付佳

(上海电气集团 大型电机分厂，上海 200240)

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性。作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成，并日益成为企业乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。

面对当前国家产业结构升级、新兴产业发展、全球经济复苏等内外环境的变化，企业发展也面临着严峻的挑战和机遇，因此，必须以战略思考的视角，理论结合实践，在战略人力资源管理下，时刻围绕企业战略目标，立足于企业组织能力提升、业务流程优化、企业文化建设等方面，为企业取得更大的人才竞争优势。

1 战略人力资源管理的含义

战略人力资源管理的定义，目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发，帮助组织迎接内、外环境的挑战，创造价值，并确保获得竞争优势。战略人力资源管理的特点在于：把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴，帮助企业制定有效的竞争战略，同时制定和采取有效的人力资源制度和策略，以提升企业经营业绩。

2 M公司SWOT分析

M公司是一家具有现代化生产规模的大型制造企业，是国家大型重点支柱企业，生产大型电机。公司从业人员3 000人左右，是上海市高新技术企业。

2.1 机遇与威胁

公司面临的机遇有：(1)国家宏观经济的稳步快速增长，对电机产品需求量稳定。(2)公司在国内属强势企业，有购并其他企业优势。(3)若国外跨国公司寻求良好的国内合作伙伴，则该公司机会较大。(4)政府支持装备制造业和国企改革。

公司面临的威胁是：(1)同行竞争激烈、无序化竞争态势加剧。(2)原材料成本、人工成本趋升，用户要求、售后服务成本提高。(3)国内竞争对手有地方政府的充分支持，并有联合趋向。(4)国际市场开拓不够快。(5)国际强势企业在国内与其争夺市场。

2.2 优势与劣势

公司目前的优势是：(1)近60年的优良运作业绩，成为国内业界领军企业。(2)所在城市优势(国家建设四个中心、GDP增幅领先、人才高地等)、地理位置优势(基础设施完善、水陆运输便捷等)。(3)具有品牌优势，企业信誉良好，资金资源充足。(4)产品技术领先、技术团队强(上海市技术中心)、厂房设备优良、产品质量过硬优势。(5)相对于国际同行业企业的成本优势。

公司目前的劣势是：(1)产品销售价格劣势。在国际上无法与先进企业相比，只能在国内称雄。(2)引进产品转化比较慢，开拓新市场进展比较慢。(3)现有关键设备和工艺流程存在瓶颈，全经销操作还没有完全适应公司生产发展需要。(4)精细化管理有待继续加强。

3 公司人力资源管理部门面临的挑战

通过对M公司的SWOT分析，可以看出该公司历史悠久，是一家大型国有企业，具备较强的国内竞争优势，但也处于紧张、激烈的国内和国际竞争对手的追赶和冲击之下，目前面临保有和拓展市场的要求。M公司虽然已经形成了较好的招聘、培训、考核、激励等机制，但是常规性的人力资源管理业务不能满足公司持续发展的需要，必须尽快推进战略人力资源管理，提升企业人力资源管理水平，吸引、凝聚人才，打造企业的核心竞争力。

4 M公司的战略人力资源管理实践

M公司的战略目标是成为国内一流、具有国际竞争力的世界级工厂。因此，战略人力资源管理实践的开展，必须紧紧围绕这一目标来运作。本文从组织能力提升、业务流程优化、企业文化建设三方面入手来阐述。

4.1 打造优质团队，提升组织能力

M公司制定了成为世界级工厂的战略目标，但是经过分析，高学历、外语好的员工储备不足。因此，在招聘计划上，应立即做出调整，招聘大量的重点大学、英语技能强的应届毕业生来公司工作，以充实企业组织能力的缺口。当然，这种手段仅是优秀团队打造的一部分，从提升组织能力上来说，人员的配置也需要更加科学、合理。

一个优秀的团队，不仅意味着优秀个体的集合，应该是更适合的个体集合在一起。这就要求招聘、配置工作必须适人适岗，更要兼顾团队成员间的能力互补、团队合作精神等方面。比如，一个年轻的团队，精力旺盛、创造力强，但也有可能由于职业生涯发展的冲突导致人才的流失；而一个年纪较大的员工，可能性格比较沉闷、不够主动，但是由于年龄的沉淀、丰富的经验，却可以为团队的整体业绩保驾护航，帮助团队顺利完成工作任务。

4.2 提升管理秩序，业务流程优化

无规矩不成方圆。再优秀的个体如果处于一个管理混乱的企业，一方面无法尽快入手开展工作，另一方面也很难取得优秀的工作业绩。因为企业是团队组织，必须依赖整体，依赖于管理，才能使团队发挥更大的效率。从提升管理秩序来看，业务流程优化的工作必须开展，这也是实践战略人力资源管理的必经之路。

对于M公司来说，目前的问题之一就是精细化管理程度不够。深层次来看，就是很多业务流程并未明确还不够系统。在一个较差的业务流程框架下，个体发挥自由度过大，导致管理会发生秩序混乱、效率不高的情况，只有业务流程不断与时俱进，进行优化，才能从机制上确保工作的高效进行。业务流程优化离不开员工的智慧与参与。首先，员工的参与能确保流程的制定、优化更切合企业实际，同时员工的参与才能确保企业优化后的流程得以应用，为企业带来效益，为实现企业战略目标做贡献。

业务流程优化是一项全员参与的工作，不能仅停留于少数人、少数部门的参与，还可以结合企业合理化建议工作开展，建立起长效机制。

4.3 重视思想引导，建设企业文化

企业文化建设包括很多方面，从战略人力资源管理角度来看，重点应着眼于凝聚力建设，只有形成了有凝聚力的企业文化，才能保留住“人”这种宝贵资源，否则优质的团队、强大的组织能力、优秀的业务流程都成了一句空话、一纸空文。

从M公司来看，该公司因为历史悠久，也有着深厚的企业文化底蕴，从较低的员工流失率可以看出其企业文化是具有相当凝聚力的。但是从流失员工的年龄段来看，主要是30岁以下的80后员工，这部分员工不仅是企业的现在，更是企业的未来。因此该公司人力资源管理重点应动态地转移到年轻员工企业文化的熏陶上来，使之能更好地融入企业，热爱企业，留在企业。否则，企业后继无人，企业长远战略目标的实现就成了空中楼阁。

5 结语

人才的争夺与使用永远是人力资源管理工作的核心，面对日益竞争激烈的企业外部环境，企业必须站得更高、看得更远，从战略人力资源管理的视角进行管理实践。

在战略人力资源管理实践中，如果把企业比作一个人，那么组织能力就是人的身体，业务流程就是人的血肉，而企业文化建设就是人的思想，只有不断强身健体、舒筋活血、思想进步，才能更有利于个人的发展；相应地，企业只有不断提升组织能力，进行业务流程优化，推进企业文化建设，才能在战略人力资源管理工作中立于不败之地。

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