公司治理结构对上市公司并购风险控制的影响

韩东京

(财政部财政科学研究所，北京 100036;商丘师范学院，河南 商丘 476000)

公司治理结构对上市公司并购风险控制的影响

韩东京

(财政部财政科学研究所，北京 100036;商丘师范学院，河南 商丘 476000)

有效的公司治理结构只能在市场经济的环境下形成，而并购风险控制必须依赖于有效的公司治理结构。并购风险管理是企业集公司文化、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完善的风险管理体系包括:法人治理结构、行之有效的沟通机制、独立的财务运行机制、完善的内部审计系统。

公司治理结构;风险管理;并购风险控制

随着中国企业国际化和市场全球化程度的不断提高，风险管理和控制并购风险日益成为中国企业面临的重要课题。但是，目前大多数中国大陆上市公司还是依赖首席执行官和运营部门经理们对风险管理实施监督职能，高水平、系统性的风险管理架构普遍缺失，而这也成为中国企业增强国际竞争力，控制并购风险所亟待解决的问题。

一、我国公司治理结构存在的问题

我国公司制企业特别是一些由国企改制而来的公司制企业，在公司治理结构方面普遍存在以下问题。

(一)一股独大，股权结构不合理

我国公司制企业进行股权改革历经三年有余，但是，在公司治理结构方面却仍然存在大股东一股独大操纵股东大会的情况。主要表现为法人股、流通股的持股比例小，股东大会很难体现中小股东的意愿，大股东控股权滥用，对中小股东利益漠视，甚至侵害的案例并不鲜见，股东大会实质上成为了“大股东大会”。例如，2005年财务舞弊的ST天一、泰丰农业、大治特钢、天津磁卡、ST金荔、科龙电器等上市公司的股权结构，它们的第一大股东持股比例分别为 48．80%、36．55%、38．86%、33．24%、45．16%、26．43%;而流通股最高持股比例则分别为 0．061%、0．285%、0．63%、0．99%、0．40%、4．96%。①王海侠:《上市公司内部治理结构与财务舞弊的防范》，《会计之友》2008年第5期。

(二)监事会独立性差，监督能力不强

我国上市公司监事会的成员主要由两部分组成:一部分成员由股东提名;另一部分成员由职工代表大会选举产生。由股东提名的监事会代表往往是由大股东选派的，其作用在于维护大股东的利益，配合董事会和经理进行工作;由职代会推荐的职工代表则由于工作上受公司董事和经理的领导，其行为易受到董事会和经理层的影响，很难对其进行监督，以致监事会监督工作虚化。职工监事、股东监事对大股东和管理层的舞弊行为起不到应有的监督作用。

我国上市公司监事地位低，在上市公司的人事安排上可以得到反映。上市公司治理结构的人事安排，其顺序依次是董事长、总经理等，然后才是监事，也就是说监事会相对次要，其工作的有效性和获得支持的可能性较差，其地位的稳定性依赖于董事、高级管理人员的配合。另外，监事的整体素质不高，尤其是在国有企业中，不少监事是由上级主管部门选派的行政干部，他们并不具备监督企业所需要的专业知识，从而弱化了监事会的监督职能。

(三)董事会缺乏对经营者的有效约束

一些由国企改制而来的公司制企业，在国有股占绝对优势的条件下，股东大会实际上成为国有股东会议或国有股控制下的股东扩大会议，不仅董事会成员的组成，总经理的聘任是由国有股东或原主管部门指定，而且很多情况下董事长还兼任总经理。这种情况下，董事会如何有效地约束经营者?其弊端显而易见。

公司治理结构不完善，容易导致上市公司在实施并购中出现这样的矛盾:一是并购企业内部存在董事会与总经理之间的矛盾、大股东与小股东之间的矛盾等;二是并购企业与目标企业之间存在并购与反并购的矛盾、文化差异造成的文化冲突与矛盾等。

二、上市公司并购风险的类型及内容

目前我国上市公司在企业并购过程中的风险类型及内容:

其一，管理者利益最大化。管理者利益最大化的风险在于两个方面:一是公司管理者的行为偏离股东利益最大化目标，为了一己之私而损害股东利益。例如，公司管理者利用公司资源为自己谋取私利。二是大股东损害小股东利益，我国上市公司多存在大股东占用上市公司资金的情况，严重损害了小股东的利益;同时，大股东控制公司的各项重大决策并多年不向股东们分配红利，股东们的投资无法得到回报，而公司管理者由于不存在利润分配压力，也就难以形成有效的经营压力，从而无法实现资源的最优配置。

其二，公司经营管理风险。首先，并购企业应评价目标企业的经营策略、管理水平、组织结构、职工技术水平等。如果目标企业的经营管理状况不好，它会加大并购后改善其经营管理水平的难度。其次，若并购方是跨行业兼并，则还要评价自身是否具备实行多元化经营的条件等。公司管理者力图制订增长、利润以及相关风险之间最优平衡的战略与目标，并通过追求资源的高效配置，实现股东利益最大化。但在实际管理过程中，公司面临的经营环境非常复杂，风险无处不在。一方面管理者受自身能力限制，可能无法发现所面临的全部的重大经营风险;另一方面，管理者及下属执行人员在执行业务时可能有意不去执行必要的控制流程，从而使经营风险加大并超出管理当局可接受的范围。如果公司管理者的风险意识不强，没有完备的经营风险控制体系，那么经营风险一旦发生，则最终都将损害全体股东的利益。

其三，财务风险。目标企业的财务状况是否良好，财务比率是否适应，资产结构是否合理，会计程序和会计处理方法有无不符合规定的地方，有无潜在亏损，这些都会影响并购活动的成败，因此企业并购应对可能的财务风险进行评估并予以重点控制。

其四，政治和法律风险。并购企业应在并购前预测并购活动在多大程度上和政府有关，并购活动是否会与政府现行经济政策相冲突，还要注意目标企业的经营管理、盈利状况有多少依赖于政府行为等。另外，我国正处于经济体制转轨时期，传统的计划经济体制使得国有企业产权模糊、债权债务难以明晰，对这样的企业实施并购可能带来很大的法律风险。

三、并购中的风险控制与相应的公司治理结构形式

有效的公司治理结构只能在市场经济的环境下形成，而并购风险控制必须依赖于有效的公司治理结构。并购风险管理是企业集公司文化、管理制度、组织架构等于一体的综合性系统，完善的风险管理体系应当包括以下几个部分:

(一)法人治理结构

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。目前，我们对公司治理的认识主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，同时也包括与利益相关者(如员工、客户、存款人和社会公众等)之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力和管理能力，并行使权利和承担责任。一个好的法人治理结构可以帮助公司在并购中减少决策失误，防止和减少股东资产流失，减少由代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的并购风险管理是至关重要的，可以说是企业实行有效风险管理的组织保障。

公司治理结构主要解决三个基本问题:一是如何确保股东权益最大化，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人(即管理者)所控制。这时，控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵害股东的利益。这种情况的出现会引起投资者拒绝投资或股东“用脚表决”的后果，有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者(股东)的控制与利益;二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业内各利益集团的利益关系，也可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。三是股权激励，即在不损害股东权益的情况下确保管理者的利益。这个问题与第一个问题是彼此相关的，因为在企业兼并过程中恰当的股权激励可以使企业避免一些不必要的成本和风险。如兼并中的监管成本、代理成本以及财务风险等等。对此，法人治理结构要遵循以下原则:

1．公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2．公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各司其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，以致影响整个企业功能的发挥。

3．公司法人治理结构的各组成部分是密切配合的有机体，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，并达到治理公司的目的。

4．公司法人治理结构的各部门之间不仅要协调配合，而且还要有效地相互制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

(二)行之有效的沟通机制

现代企业风险管理的特点是全员风险管理，董事会、管理层、首席风险官(CRO)、财务经理、内部审计部门、有关业务部门以及组织中的每一位员工都对风险管理负有义务。这意味着，在并购前企业要成立专门的组织，而组织中的每一个成员都对企业风险管理负有责任。因此，建立行之有效的沟通机制，其目的在于解决上述主体之间在企业并购风险管理上的权责分配问题。

1．根据企业自身实际选择适当的组织架构。在不同国家乃至同一国家不同公司内，企业风险管理的组织架构各不相同。因此，我国企业在设计自身的风险管理组织架构时，不能盲目照搬国外企业或其他国内企业的做法，而应根据自身的规模、业务特点、风险领域等选择适当的组织架构(包括架构的长度和宽度)。

2．明确的职责划分是风险管理的保证。权责的划分涉及到个人和团队被授权并鼓励发挥主动性去指出问题和解决问题的程度，以及对他们权力的限制。在划分权责时，应注意以下三点:一是不相容职务必须严格分离，避免少数关键人操纵整个交易;二是合理分工、各司其职，避免责任的交叉与遗漏;三是明确划分各层次的权限，规定其风险管理限额，严厉处罚越权行为。对于超出限额的交易，必须使最高层及时了解并经过批准。

应当强调的是，沟通顺畅、分工明确的报告线，是有效风险管理的关键。风险承受者一定要知道他们在何种层面上对谁负责，因此企业应当明确划分各个经营单元(风险暴露单元)、业务部门、风险管理部门、管理层、风险管理委员会在风险管理方面的报告责任，尤其要明确管理层、风险管理委员会与董事会之间的关系。另外，报告线的长短将直接影响到风险管理的效率，应当根据企业内部管理关系、业务的复杂程度来划分报告线，但必须要保证使企业最高层能够及时了解有关风险暴露单位的风险情况。

3．风险管理部门必须与业务部门保持良好的沟通。只有将风险管理融入到企业的每一项具体业务活动当中，才能有效地识别和控制风险。在组织架构的设计上，也要体现出这一特点。国外公司的组织架构尽管有所差异，但都强调风险管理与日常经营活动的结合，并根据企业经营活动中所面临的风险特点合理地构建风险管理组织架构。

4．在董事会下设置风险管理委员会，并在企业中设立独立于业务部门的风险管理机构专门负责企业风险管理事宜，是发达国家企业风险管理的通行做法。这体现了现代企业风险管理的全员管理与专门管理相结合的特点。当然，在不同的企业中，风险管理委员会和风险管理机构的设置和作用可以有所不同。

(三)独立的财务运行机制

财务运行机制是指财务各要素之间彼此依存，有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式，它是企业财务机制的主要部分。从理论上讲，财务运行机制是财务活动规律和资金运行规律的内在表现，是财务管理体制存在并发挥作用的依据，并成为宏观政策和微观效益的结合线。随着现代企业制度的建立，企业被赋予独立的财权，企业成为自主经营自负盈亏的经济实体。现代企业独立的财务运行机制要求以市场为导向，形成符合自身发展的财务管理观念和理论，通过完善企业的经营方式、筹资方式、投资方式和分配政策，建立最优的财务结构和投资结构;及时掌握和分析相关的财务信息，制定科学的财务计划和财务战略，并形成科学的财务决策，以及确保企业资金运动的正常循环和有效使用。

(四)完善的内部审计系统

国际内部审计师协会对内部审计的定义是:“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取一种系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及监管过程进行评价进而提高他们的效率，帮助机构实现它的目标”。该定义强调了内部审计活动为机构增加价值，帮助组织实现其目标以及对风险管理过程进行评价，同时反映了内部审计顺应时代发展的需要。因此，内部审计系统不仅包括对财务报表的审计，也包括对公司内部控制、程序执行情况、战略贯彻情况、依法运行情况等的审计。风险管理的步骤，就是风险识别、风险评估、风险管理和风险监控的过程，也就是明确风险、量化风险后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控的过程。从这一点上来看，国内外对内部审计的观点是相通的，即内部审计是为通过监管其经营过程为企业经营服务，以此实现经营的目标。

企业内部审计作为一种以经济监督和评价为主要职能的专门职能，在任何一个国家，都十分强调其工作的独立性、客观性、公正性以及内部审计工作人员的业务能力。因此，为了保证内部审计人员更好地履行职责，保持应有的行为规范和高品质的工作质量，并赢得被审计部门尊重和信任，企业应建立完善的内部审计体系，确保内部审计的独立、客观和高效。

总之，完善的风险管理控制体系是一个具有清晰的文化理念、完整的组织架构、规范的规章制度、科学的控制流程和先进信息技术的管理系统，它能够对企业在投资和经营过程中产生的各类风险，进行全面、准确、及时的识别、评估、控制、监督和反馈，实现全面覆盖企业风险、全员参与风险控制及对企业风险的全程管理。

F421

A

1003－4145［2011］09－0148－03

2010－10－29

韩东京，男，财政部财政科研所在站博士后，商丘师范学院副教授。

(责任编辑:栾晓平luanxiaoping@163．com)