论高校执行文化的构建

邢启敏 贾月明

（1.琼州学院人文社科学院；2.琼州学院教育科学学院，海南 三亚 572000）

一、执行文化与高校执行文化

执行，就是做、实施，《执行·如何完成任务的学问》一书两位著名作者拉里·博亚迪和拉姆·查兰认为:“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’。”“到位的执行，一以贯之的执行，在不断形成生产力过程中的观念提炼和升华，就是执行文化。执行文化是“做”的文化，是“做好”、“做成”的文化”，因此执行文化追其根源，应是一种特殊的企业文化，但在这里我们将执行文化从企业中分离出来，抽象出其独立的意义。界定执行文化为在一个组织文化环境中，由共同理念统领，人们所表现出来的一种自动自发的把决策转化为结果的群体氛围和群体能力。执行文化由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四种形态构成。

高校执行文化，则是指高校经过长期的办学实践积累形成的、为全校师生员工所共享的能够保障学校的理念、战略、计划得以有效执行的价值观念、理想信念以及行为规范。执行文化是围绕提高学校的执行力而培育的价值观念、思维方式和行为方式，是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论:“一个组织本身特定的管理文化，即组织文化，是影响当代社会组织本身的深层重要原因，判断组织文化是否会促进组织的发展和提高组织的竞争力的唯一准则就是该组织是否提高了组织的执行力。”在拥有良好执行文化的高校里，因主体之间秉承共同的价值观，自觉践行治校理念，其组织执行力也得以提升。高校执行文化的核心是实现管理者行为和学校的价值观最大程度的统一，它有三个主体：管理者、教师、学生，他们的行为方式尤其是管理者和教师的行为方式在执行文化中起着举足轻重的作用……。

二、高校执行文化培育过程中存在的问题

（一）角色定位的失策。许多高校管理者认为领导就是为学校的运作和发展制定政策，而执行则是下边的事情。这一观念不可认同，因为，高校管理者的角色定位绝不仅仅是蓝图规划的谋划者，也是执行主体。实际上真正优秀的校领导不仅要脚踏实地，勇敢面对管理层面的所有问题，而且还是积极的执行者，需要有一种执行的本领，既要发挥执行力主观性和基础性要素的作用，更要发挥执行力现实性要素的作用。学校作出的决策需要管理者的参与执行，需要管理者及时检验决策的科学性，并根据执行的情况随时加以调整，这样才能使决策迅速加以落实。如果高校管理者不直接参与执行，等到发觉决策不能执行或执行过程出了问题时再去修改、调整，就势必影响决策的绩效和时效，使决策毁于一旦。

（二）执行体系的失灵。在执行决策的过程中，有的高校一再延误，力度越来越小，达不到预期的效果，甚至不了了之，有的高校标准不断降低，甚至走样。造成这种现象的原因有很多，主要有:一是作为执行主体的中层管理人员情绪浮躁，加之中层管理结构不断地横向扩展，逐渐形成了不重结果只重形式，不愿主动承担责任，相互推诿的不良风气，割裂了部门之间的配合，阻碍了学校管理者与教职员工的沟通，降低了工作效率；二是没有建立良好的激励机制和评价机制，未能调动广大教职员工的责任意识、团队意识和积极性，当政策的执行出现新情况、新问题时，也未能及时采取措施进行调整补救和再决策。三是执行团队也会进入一些误区，作为高校执行团队的管理者，往往只从自己的专业角度看问题，总认为上面的决策是不切合实际的，在执行的过程中总是依照自己的意愿，最后导致了执行的完全失真，使执行力大打折扣。而普遍存在的问题是执行团队的合作意识淡薄，甚至形成内部的对立，不能很好地全面动员、各司其职，致使应做的事没人做，想做的事轮不到，最终导致执行力的荡然无存，执行体系的崩溃和失灵。

（三）执行方法的失范。成功的有创造性的执行工作是能够做到坚定性、科学性和艺术性的统一。许多工作执行不到位往往就是因为方式方法不科学、不艺术。一是缺乏统筹。思考和处理问题不能站在全局高度，没有处理好主要矛盾和次要矛盾的关系，没有把注意力集中在那些关系全局、涉及长远的大事上，没有放在情况复杂、矛盾突出的热点、难点问题上。往往事情一多、局面一复杂，就分不清主次，排不出先后，执行工作陷入一片混乱，理不出个所以然来，严重影响执行效率。二是缺乏艺术性。这使得执行工作非常繁琐，非常繁重，完全按原则办事，按部就班，缺少灵活度，过于死板，不能调动执行团队的积极性。三是缺乏沟通。这将导致执行渠道不畅通，包括两个方面：一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于当高层制定的政策涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于官僚本位主义和本我主义而使信息传递走样，导致执行在中层就遭遇障碍大打折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，使得存在的问题得不到及时反馈、调整和处理，从而影响了执行力。

（四）文化认同的失缺。学校文化就是学校的价值观，就是学校的一种氛围，一种共同愿景，由此可把教职员工个人发展和学校的发展结合在一起，在实现学校价值的同时，也实现了自身价值。共同的价值观能为教职员工带来积极的工作态度和工作热情，并直接促进教职员工的执行能力，进而提高学校执行力。然而，学校文化虽像空气一样无处不在，但却摸不着、看不见。这种无形的文化存在方式，让执行易缺失，易留于表面，很难真正地渗入到每个角落。有的学校文化并没有自上而下地渗透，而是在学校的不同单位和院系形成了亚文化，造成了院系之间的文化断层，缺少统一氛围。正由于这种对学校文化认同的不一致性，使得学校文化难以成为执行力的有力支撑。

三、强化高校执行文化的对策

（一）培育执行型领导，强化政策执行力。领导人的角色除了制定决策和下达命令，更重要的是领导必须亲力亲为，亲自投入到执行过程中。只有领导者深入了解高校管理的真实情况和教职工心理，才能更加清楚地认识到高校所面临的问题，才能和教职工建立起真诚的对话关系，增强教职工们的使命感和忠诚度，才能提出更尖锐的问题，制定出更科学的决策。同时，领导者应根据目标制定一份追踪计划，并跟进计划的实施，找出执行过程中理念与行动不匹配的问题，找出影响执行的阻力因素，从而跨越障碍协调组织各部门的步伐。当外界环境发生变化时，完善的后续跟进也可以使执行策略迅速灵活地应变。

作为执行重要主体的中层管理者更需在重视中观决策的同时着力抓好执行，做到一手抓中观决策，一手抓执行，两手都要抓，都要硬。决策和执行力二者辩证统一，缺一不可。科学决策是学院、系部未来发展的指南，有了科学决策才能制定出行之有效的执行方案。中层管理者在进行中观决策时应该考虑是否与宏观决策相一致?是否能够切实得到执行?无法执行的决策形成以后只能形同虚设，或者给执行工作设置障碍，没有任何实际的价值。中层管理者还要用决策的眼光发展的眼光诠释“执行”——“参谋、计划、组织、协调、指挥、控制、监督、反馈”，不能使“执行”孤立化狭义化。总之，中层管理者在进行中观决策的时候必须考虑执行的问题。在执行的时候，就应该按照宏观决策和中观决策去认真实施。

（二）创新制度文化，提升制度执行力。高校要将执行力全面、准确、清晰地表达在制度规范中，把实体性、程序性和保障性规章制度有机结合起来，在具体的执行过程中，首先，全面、辩证地分析问题，照章办事公正执行，力求执行公正服人。这需理顺高校管理制度，完善民主集中制度、教代会制度和专家论证制度等，规范权力运行程序；这需推行行政问责制，对以校长为首的行政及其工作人员履行职责的情况实施监督，对未履行职责或在履行职责过程中违反规定、滥用职权的机构或个人依照有关规定追究其责任，并要求其承担某种后果。其次，奖惩要结合，既要用惩来强化刚性约束，又要以奖来强化柔性激励。要对执行的好坏辅以相对应的奖惩办法，让每一位教职工明白，执行不是空中楼阁，而是和自身利益相挂钩的。对那些将执行落实到底的人员，给予更广阔的发展空间和机会；对于那些执行不到位的人员给予必要的惩处。具体可根据个人实际能力和水平实行高职低聘或低职高聘，把工作的质和量以及对学校贡献的大小与薪酬直接挂钩，多劳多得，优劳优酬，创建积极向上的执行文化氛围。其三，制度执行与思想教育民主沟通相结合，领导在执行制度时，要作风民主，要增进与师生的交流与交往，从需要、动机、情感、个性等多维角度来加强与师生的心理沟通，强化对师生的正向激发。总之，所有有利于执行的因素都予以充分和科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，让每一个学生积极投入到自己的学习中，并从骨子里改变自己的行为，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

（三）合成执行团队，增强执行合力。高校的执行团队主要由高层管理者、中层管理者、广大员工组成。必须加强此三者的沟通联系，才能增强执行合力。高校的高层管理团队主要是在学校党委领导下形成的以校长为核心，各位副校长、副书记、教授和专家等组成的工作团队，负责制定学校的总体事业发展规划，确定学校发展的愿景、发展目标以及办学理念、办学思路等，确定资源的配置方向，并对学校战略发展过程实施监控，积极培育现代大学文化尤其是创新文化；高校的中层管理者是执行力的主体，学校执行力的强弱主要取决于中层管理者，要对中层管理者进行强化执行力的理念教育以及微观管理技能和个人专业化技能的培训，提高其领悟能力、诠释能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力；广大教职员工是执行力的基础，需对全体职工进行核心价值观和执行力教育，不断强化教职员工的责任意识和团队意识。另外，执行团队建设不仅要重视成员个体的素质和能力，更要重视成员之间的优化组合，形成年龄的梯次结构、知识和专业的合理结构、智能的互补结构、气质的和谐结构，从而增强执行团队的整体合力。在年龄结构方面，既要有阅历丰富、深谋远虑、善于观察形势把握方向的年龄较大的教师，也要有精力充沛、反应敏捷、分析问题和解决问题能力较强的中年教师，还要有奋发上进、生机勃勃、易于接受新事物的青年教师，形成一个具有合理年龄梯度的教师队伍。在知识和专业结构上，也应有同有异，既有管理类人才，也有法律类人才，还有专业技术人才。在智能结构方面，既需要具有较强指挥力、驾驭力和控制力的人才，也需要具有较强判断力、思维力和想象力的人才，还需要具有较强实践能力、操作能力和动手能力的人才。最后也是最重要的是处理好这些执行团队上上下下、左左右右、内内外外各方面的关系，使执行团队上中下三层多联系、多沟通，互通有无，避免冲突。

（四）建立共同愿景，创建执行文化。执行文化就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。积极营造特色鲜明、兼容并包的执行文化，对于增强广大教职工的认同感和执行力，最大限度地凝聚力量尤为重要。首先，创建执行文化，就是要坚持“以人文本”的和谐发展理念，赋予各项管理以人性化，创造良好的人文氛围。克服大学“科层化”、“行政化”所带来的从属性、服从性等弊端，充分尊重人的权利，建立健全各种权益表达机制，认真倾听和着力解决教职工的合理诉求，尤其全力保障教师的安全需要以及自我实现的需要，改善工作条件和生存生活质量，提高教职工的科学文化素质和各种发展能力，促进其全面发展。其次，创建执行文化要建立具有感召力的共同愿景，变执行行为被动为主动。愿景是学校为之奋斗并希望达到的图景，它概括了学校的未来目标和核心价值。建立这样的愿景，可让全体员工产生使命感，感觉到自己工作的意义并愿意付出。在高校管理中，若能真正做到以上两点，便能有效的实现人的心理和情感上的上下交融互动，达到以情引领人、聚人，调动一切积极因素，全面提升执行力，推动学校又好又快发展的目的。将执行文化融入办学理念和校园文化是丰富和完善高校执行文化的重要途径。高校执行文化，即弥漫于高校内部的关于“执行”的各种良好的价值观念、理想信念及行为规范，能够以强大的影响力影响执行者的思想意识和行为习惯，并逐步成为执行者执行的自觉思维惯性和行动惯性，从而形成优良的执行习惯。

总之，高校执行文化中，充分发挥执行主体管理者和教师的积极性，增强执行合力，完善执行体系，坚持刚性执行与柔性执行相结合的制度，是强化高校执行文化、提升高校执行力的有效方式。

［1］杨静，王硕.关于执行文化[J].河北理工大学学报(社会科学版)，2007年第1期.

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