供电企业绩效管理的误区

_贾淋茗 韩学军

近年来，国家电网公司和省公司大力推进全员绩效管理，绩效管理已成为供电企业管理工作中的一项重要手段。但是，受传统思维影响，有些供电企业在绩效管理的具体实践中，非常容易走入误区，严重妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

误区一：绩效管理就是绩效考核

绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。

首先，绩效管理是一个完整的闭环系统，包括绩效计划、过程管理、分析评价、激励改善等多个环节，重点关注过程以及改进与提升。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，相对于绩效管理而言，它更注重结果和考核评分本身，是一个节点，不是一个过程，只体现了评价，而不涉及其他的管理措施和手段。另外，绩效管理着眼于未来绩效的提高，绩效考核则侧重于对过去工作表现的评价。

其次，绩效管理强调管理者和员工的共同参与，重视沟通与辅导。对管理者来说，通过绩效管理而非简单的绩效考核，能够使管理者给予员工更多的关注，而不只是在绩效考核阶段充当裁判员的角色。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工能够亲身体验到绩效管理不是和自己作对，因此会少些戒备，多些坦诚。同时，通过有效的沟通，员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌握下属情况，为进一步开展工作奠定基础。

最后，绩效管理更关注通过人的综合素质提升来全面提升工作绩效，所以考评结果的应用是多元的，除了必要的物质激励外，更关注如何与员工培训、职业生涯规划、职业发展等挂钩。而绩效考核，更多关注工资奖金的分配层面。

误区二：绩效管理就是增加工作量

持这种观点的管理者常常认为自己最重要的事情是把本职工作做好，而不应该把精力浪费在制定部门、班组绩效管理办法，提炼关键指标，规范工作流程等工作上，绩效管理可有可无。有的管理者往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息、填写绩效考核表格、分析绩效管理数据等工作非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会非常抵触，并认为绩效管理无非就是增加工作量。

事实上，绩效管理恰恰是管理者不可或缺的一项工作内容，其包含的PDCA循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理只是把这些工作系统化、规范化和流程化了。从本质上讲，管理者应该将更多的精力放在管理上，应该更有效地激励、辅导下属运作业务。管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理的各个环节都会得到体现。

误区三：绩效管理就要一步到位

初次导入现代绩效管理体系的供电企业总是试图一次性建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系，以解决企业发展面临的难题，但这是不现实的。一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于供电企业来说，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则欲速则不达。供电企业应不断结合形势需要和上级要求，适时调整和改进指标体系、考核内容以及考核方式，使之更符合企业的需要，从而实现绩效管理的目标。

误区四：绩效管理就是挑毛病

许多员工认为，绩效管理的目的无非就是挑员工的毛病，展示管理权威，最直接的体现就是扣钱。在这种错误的认识下，很容易造成员工惧怕、逃避和拒绝绩效管理，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的稳定和发展。

事实上，绩效管理最重要的目的是通过获得员工实际的工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发等提供信息和依据。作为管理者，应深刻理解绩效管理的实际意义，引导员工改变上述认识，发现员工的长处和短板，避其短，用其长，让合适的人到合适的岗位，充分发挥每个人的作用，这也是企业绩效管理所追求的最高境界。

绩效管理是一个系统工程，供电企业在引进和开展绩效管理工作时，要循序渐进，注重改善，要正确理解绩效管理，营造浓郁的绩效文化，建立起科学合理可行的绩效管理体系，探索出符合企业实际、卓有成效的绩效管理道路，只有这样，企业才能快速、健康、持续发展。