构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系

阳望平

(湖南省有色金属管理局,湖南长沙 410015)

·经营管理·

构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系

阳望平

(湖南省有色金属管理局,湖南长沙 410015)

文章从事业单位绩效考核的特点入手,分析了当前我国事业单位绩效考核中存在的认识不到位、指标体系不科学、操作不规范、激励不明显等问题。并提出要构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系,通过优化岗位设置、科学设计考核指标、规范考核办法、强化考核结果运用等,加强绩效管理,提高整体绩效。

事业单位;绩效考核;体系

事业单位绩效考核是指事业单位按照一定工作绩效测量标准,对工作人员的综合表现、业务能力、工作成果等进行系统、全面的考察和评价,并作为晋级、增资、奖惩的客观依据。当前,我国的事业单位正在进行“聘任制”和“绩效工资制”两项重大改革,而绩效考核是推进这两大改革的最基础、最重要的管理工作。在新的形势下,创新绩效考核方式,构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系,对深化事业单位改革、促进事业单位发展,有着重要的战略意义。

1 事业单位绩效考核的特点

事业单位具有依法设立、从事公益服务、不以营利为目的和社会组织四大特征。事业单位绩效考核与政府部门绩效考核和企业绩效考核有着本质区别,具有以下三个特点:

1.绩效考核对象的创造性。事业单位专业技术人员比例高,属知识密集型组织。其绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动,工作内容在很大程度上是创造性的,很多没有明确的流程和步骤。工作绩效评价更多的是注重工作完成的质量而非数量,同时很多工作成绩难以量化,考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥。对于这种复杂劳动工作成果,如何进行公正、合理的定量化考核,是事业单位绩效考核的难点问题。

2.绩效考核的广泛性。我国目前有事业单位130多万个,工作人员3000多万人,涉及教育、医疗、科研、文化等多个领域,中央、省、市、县等多个层级。不同行业具有不同特点,不同区域的情况不同,不同层次单位服务对象也不同,绩效考核的指标设计、实施办法和评价体系既有共性,也有个性,必须在遵循基本原则和程序的基础上,因地制宜,结合实际开展。

3.绩效评价的复杂性。与企业绩效考核主要以成本、利润、资产增值保值为基本衡量标准不同,事业单位主要是衡量其所提供的公共服务的社会转移价值,这种衡量存在三个难点:一是公共服务的评价标准难以确定,如中小学教育质量;二是公共服务的评价难以完全定量衡量,如社区医疗服务;三是公共服务的评价数量难以计算和获取。与政府部门绩效考核不同,事业单位需要一个更加多重的评估体制,包括自我评估、特定服务对象评估、立法机构评估、社会公众评估、专家评估等。

2 事业单位绩效考核中存在的问题

2.1 对绩效考核认识不到位

一是对绩效考核缺乏科学认识。很多单位没有将绩效管理纳入战略管理范畴,绩效管理与发展战略严重脱节。一些单位沿袭计划经济的人事管理和身份管理,不同的身份、不同的编制,考核的内容、要求、质量都有较大差别。

二是考核定位的模糊与偏差。主要表现在考核缺乏明确的目标上,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常使考核流于形式,结果不了了之。很多单位都将考核定位于确定利益分配的依据和工具,这确实会对职工带来一定的激励,但同时也使得考核在职工心目中形成负面效应。

2.2 绩效考核指标体系不科学

一是考核指标不系统。在我国事业单位现有绩效考核体系中,考核内容基本上由“德、能、勤、绩、廉”涵盖,缺乏具体的考核要素,定性指标多,定量指标少,不能准确地反映工作人员的实际绩效。许多单位在此基础上,采用经营指标完成情况加工作态度、思想觉悟作为绩效指标,但没有形成指标体系,可操作性不强。在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有纳入;在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖主观感觉,缺乏客观性。

二是考核指标没有体现事业单位特点。很多单位采用企业绩效考核的成本、收入、效益指标体系,而没有体现事业单位为社会公众服务、以非盈利为目的之特点。不同区域和不同层次的单位采用基本相同的评价指标,降低了考核的信度和效度。一些单位对不同层级和类别的人员采用相同的考核指标,没有体现岗位差别,导致考核结果失真。

2.3 绩效考核操作不规范

一是考核形式化。平时的考核没有资料积累,考核者在自评时往往夸大成绩,报喜不报忧。缺乏背靠背的互相评议,没有广泛听取职工群众的意见。吃大锅饭倾向严重,讲平均,搞平衡的现象普遍存在。

二是考核周期设计不合理。多数事业单位都是采用一年进行一次考核,但不同的绩效指标的考核周期不同,如任务绩效考核周期短,而周边绩效指标考核周期长。对所有指标统一采用以年度为周期进行考核,容易产生“近因效应”。

三是考核办法粗略。不少单位采用传统的“打分法”,然后加权平均作为最后成绩。这种方法虽然简便易行,但考核的信度与效度势必大打折扣。

2.4 绩效考核激励不明显

一是缺乏有效沟通和反馈。很多单位没将考核结果公开或向个人通报,没有通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向了解,难以实现信息的对称和目标的统一达成。

二是结果运用难以实现。考核结果与工作人员工资薪酬挂钩力度不大,与岗位聘任、职级和职称晋升关联性不强。而一些贡献较大的人员,却因种种原因,得不到应有的绩效结果,严重挫伤了他们的积极性和创造性。

3 创新事业单位绩效考核体系

3.1 优化事业单位岗位设置

事业单位岗位设置和人员聘任,是开展绩效考核的基础。优化岗位设置,对于科学设计绩效考核指标体系,提高考核的信度和效度有着至关重要的意义。

一是推行聘任制,实施岗位管理。转换用人机制,把聘用制作为事业单位的基本用人制度,把岗位管理作为人事管理的基本制度,促进由固定人向合同人、由身份管理向岗位管理的转变,解决人员能进能出、职务能上能下的问题。并把绩效考核的内容和结果,作为公开招聘、竞聘上岗和收入分配的基础和依据,提高绩效考核的严肃性和权威性。

二是不断优化岗位管理体系。组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关人员参加的岗位管理优化小组,对岗位设置和人员配备进行动态优化。优化的重点内容包括:科学合理地设置岗位,明确岗位职责、要求和标准,保证人岗相宜和精简高效;在岗位的设置中体现绩效考核的目标和指标,把两者有机结合起来。

3.2 科学设计考核指标体系

一是要突出指标设计原则。要突出全面性原则,选择那些综合性强、涵盖面广的指标;突出针对性原则,根据不同类别、岗位、层次人员所履职责的不同,提出不同的考核要求;突出重点原则,在兼顾全面的同时,要重点考虑指标的代表性、工作的重点和难点;突出定性与定量相结合的原则;突出考核操作性原则,避免人为复杂化,使之在实践中具有较强的可操作性。

二是分层次、分类别设计考核指标。合理确定考核指标的纬度和权重,根据事业单位特点和本单位实际情况,从任务绩效、协作绩效、工作态度、业务水平等纬度,依据岗位管理规定的职责和任务,来确定绩效指标的权重。对不同岗位、不同职务、不同技术层次的人员,实行分类考核,赋予不同的权重系数。

三是明确、细化、量化绩效考核指标。“坚持定性与定量相结合,以定量为主”的原则,细化和系统化考核指标。定性指标一定要明确而具体,指标设计不宜过多。考核指标能量化的尽可能量化,把“绩”的考核指标量化为个性指标和共性指标,如科研课题的完成、成果转让的效益、论文发表的数量等。要注意充分发挥定性指标和定量指标各自的优点,克服指标的空泛化和机械化。

四是合理设置考核等级。在定考核等级时,应注意既不要分得过少,也不能过于细化。要实行分类、分岗、分级考核,真实体现管理水平、业务能力、工作业绩的不同等级。

3.3 规范绩效考核办法

一是规范考核程序。做到程序规范公正,结果透明公开。加强教育培训,让员工理解、认同绩效管理的目的和意义。设计科学、规范、可操作的程序,并将绩效管理程序固定化、标准化,使之能够持续执行,避免“一阵风,运动式”的考核。

二是创新考核方式。利用现代技术手段,系统处理测评数据,过程管理与目标管理相结合,平时考核与定期考核相结合,健全业绩档案。注重考核对象和参与对象的全面性,采取领导评议、同级测评、自我评价和服务对象评议等形式,形成立体的、多视角的考核工作体系。可根据事业单位的实际情况,灵活运用目标考核法、雇员比较系统、评级量表法、关联矩阵法、关键事件法等考核办法。

3.4 强化考核结果运用

一是完善激励约束机制。将绩效考核作为职务职称晋升、工资提升和人员聘任、奖励培训的重要依据,及时奖惩兑现。形成奖优罚劣、奖勤罚懒和“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,使事业单位人员对绩效管理更加重视,更积极地参与并朝着绩效目标努力。

二是将绩效考核作为绩效工资改革的切入点。绩效工资是绩效考核结果的运用和具体体现。要加大绩效考核与绩效工资挂钩、与贡献挂钩、与工作能力挂钩的力度,最大限度地调动职工的主动性与创造性。可将事业单位绩效工资总额,按照岗位价值评估的点数或岗位工资的比例分配到个人,严格按照考核结果兑现,年终结余的部分,奖励给绩效优秀员工,运用收入分配的杠杆加大激励力度。

三是加强绩效沟通反馈工作。可灵活采用正式沟通和非正式沟通等方式,畅通绩效考核沟通和反馈渠道。如主管领导采用与职工面谈形式,或利用午餐聊天的形式,分析成绩与不足;把绩效考核的结果书面反馈给本人或在适当范围公布,激励先进,鞭策后进,促进员工和整个组织绩效的提高。

4 结束语

加强绩效考核,是推动事业单位改革和发展的有效方式。事业单位绩效考核工作,需要根据形势变化、事业单位特点和本单位实际情况,在实践中不断地探索,持之以恒地加以改进,才能不断地提高事业单位的整体绩效。

[1] 雷蒙德·A诺伊.人力资源管理:赢得竞争优势(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

[2] 孙泽厚,罗帆.人力资源管理——理论与实务[M].武汉:武汉理工大学出版社,2002.

[3] 成思危.中国事业单位考核[M].北京:民主与建设出版社, 2000.

The Construction of Performance Examine System to Adapt the Development Needs of Institutional Organization

YANGWang-ping
(Nonferrous Metals A dministration Bureau of Hunan Province,Changsha410015,China)

Starting from the characteristic of institutional organization performance examine,the article has analyzed the problems that the understanding is not in place,indicator system not science,operation not standard and drive not obvious and so on in institutional organization performance examine.And it also proposed to construct performance examine system to adapt its development needs by optimizing the post setting,designing assessment indicators scientifically,regulating assessment method and strengthening the use of examination results,etc.,to enhance the performance management and improve overall performance.

institutional organization;performance examine;system

F243.5

A

1003-5540(2011)01-0067-03

阳望平(1972-),男,高级经济师,硕士研究生,主要从事组织人事等行政管理工作。

2010-12-15