高等学校绩效工资改革实施策略分析

袁本芳

（华中师范大学 经济管理学院，湖北 武汉430079）

高等学校绩效工资改革实施策略分析

袁本芳

（华中师范大学 经济管理学院，湖北 武汉430079）

薪酬策略是设计薪酬制度的基础，确定薪酬策略是薪酬制度设计工作的前期关键性环节。薪酬策略包括薪酬标准层面的水平策略、结构策略、构成策略和薪酬管理层面的支付策略及调整策略等五个方面。目前，高等学校绩效工资制度改革已进入实施阶段，国家规定高等学校在核定的总量范围内自主分配，客观需要各高等学校自行研制具体的分配方案。由于我国高等学校的收入分配制度改革是政府主导型改革，高等学校绩效工资的实施具有比较严格的外部约束条件，尤其是受到经费状况的制约，必须在坚持体现政策精神的合法性和经济性原则基础上，遵循体现目标导向的战略性、激励性、竞争性和公平性等原则，以及体现思路方法的差异性、规范性和可操作性等原则，先行确定绩效工资的总体水平、分配结构、项目构成、支付手段和调整机制等实施策略，统筹考虑学校短期发展和长期发展的关系，合理平衡各类人员之间的利益，根据自身实际确定可持续支付能力，实现公平与效率的辩证统一，实现最大激励效应。

高等学校分配改革；薪酬制度；绩效工资；经济型策略

高等学校收入分配问题关系到教职工的切身利益，影响到一个学校发展战略目标的实现，历来颇受关注和重视。我国于2006年7月启动了新一轮包括高等学校在内的事业单位收入分配制度改革，建立岗位绩效工资制度，高等学校教职工收入分为岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分。其中，岗位工资、薪级工资和津贴补贴根据国家政策套改兑现；关于绩效工资的实施，国家已进行了原则性规定，要求各高等学校在核定的总量范围内自主分配，目前正在推进过程中。研究绩效工资实施策略问题，对于丰富高等学校收入分配理论、贯彻落实国家关于绩效工资制度改革精神、为高等学校科学合理地进行绩效工资制度设计提供参考皆具有重要的意义。

一、薪酬策略与薪酬制度设计的关系

薪酬策略是指导薪酬制度设计的基础，确定薪酬策略是进行薪酬制度设计的前期关键性环节。一般而言，薪酬制度的基本目标是在合法前提下实现公平与效率，要求薪酬政策既要有外部竞争力，又要保持内部一致性，为了确保这一点，必须在制定具体薪酬制度之前对薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬支付及薪酬调整等问题作出决策，即确定薪酬标准层面的薪酬水平策略、结构策略和构成策略以及薪酬管理层面的支付策略与调整策略。通过确定薪酬策略，明确薪酬分配的理念和导向，定位本单位的薪酬水平，反映职工需求、职工总体价值贡献以及各类人员地位和作用，论证不同岗位之间、相同岗位不同职务级别之间的薪酬差距、构成及各部分的比例，权衡薪酬水平与职工个人业绩、组织绩效的关系，并构建分配激励机制以及薪酬调整机制等。要想制定出科学合理的薪酬分配制度，必须在科学合理的薪酬策略指导下进行，只有这样，才能在吸纳和留住人才并激励其不断提高绩效的同时把人工成本控制到最低，提高用人效益，在激烈的市场竞争中赢得并保持竞争优势。高等学校实施绩效工资改革，要实现公平与效率等基本薪酬目标，必须首先确定本校绩效工资的总体水平、分配结构、项目构成、支付手段和调整机制等实施策略，实际上是自定一个介于国家宏观政策和高等学校微观方案之间的非官方“实施细则”，用于科学指导高等学校进行绩效工资制度设计并有效付诸实施，逐步形成健全、合理、完善的绩效工资水平决定机制、分配激励机制和分配调整机制。

确定薪酬策略必须遵行一定的薪酬原则。一般说来，确定薪酬策略不仅要遵循体现政策精神的合法性和经济性原则，而且要遵循体现目标导向的战略性、激励性、竞争性和公平性等原则，还要遵循体现思路方法的差异性、规范性和可操作性等原则，而在实践中往往会根据实际情况选择一个主导性的薪酬原则。高等学校绩效工资分配在经费上受到控制，不仅受到政策性约束，必须在上级教育主管部门核定的总量范围内进行分配，而且还受到学校财力状况的约束，高等学校作为公益性事业单位创收收入有限。所以，在进行绩效工资分配时必须加强人工成本核算，统筹考虑学校短期发展和长期发展的关系，合理平衡各类人员之间的利益，根据自身特点确定可持续的支付能力，发挥有限财力的最大激励效应。因此，高等学校确定绩效工资分配策略要优先考虑经济性原则，将其作为主导性原则统筹考虑其它相关薪酬原则。

在企业界，进行薪酬制度设计时强调的经济性原则包括两个方面的含义：一是从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；二是从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展①。对高等学校而言，有人这样界定，“薪酬是高等学校使用人力资源所必须付出的成本，薪酬管理在全面考虑组织内外市场因素前提下，以求在坚持‘效率优先、兼顾公平’的基础上，实现薪酬成本最小化目标。其一方面表现为保持竞争力的最低整体薪酬水平，另一方面表现为确定高等学校内外部人力资源市场间的薪酬水平切入点”②。而对于优先坚持经济性原则的重要性，有学者认为，“提高薪酬水平固然可以提高其激励性和竞争性，但也带来单位人力成本的增加。因此，如何从学校的财力现状和发展水平出发，正确处理好激励性、竞争性和经济性的关系，直接关系到薪酬水平可持续性增长，也会影响到学校的长远发展。在薪酬设计方面，一定要根据学校的承受能力，坚持长远性和可持续性观点，切忌短期行为”③。笔者认同上述观点，认为高等学校实施绩效工资，必须首先坚持经济性原则，并结合高等学校不同于其他行业的特性和教职工的职业特点，将经济性原则落实到具体的实施策略上来。

高等学校实施绩效工资坚持经济性原则，就是指高等学校绩效工资制度要与学校的现有财力和预期效益相结合，从自身的财力和发展水平出发，确保教职工收入水平可持续增长，实现学校发展效益的最大化。在此需要明确三点：一是吸引和稳定人才不能完全依靠高薪政策。绩效工资整体水平不是越高越好，要受到学校财力的制约，片面追求不切实际的高工资虽然短期内可以提高“士气”，但同时也增加了人工成本，这样是不具有可持续性的。随着人才竞争的白热化，很多学校过去为了吸引和留住优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，这是不可取的。根据全面薪酬理论，吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台以及充满愿景的发展空间等都是非常重要的因素，如果一味强调实行高额的薪酬标准而在其他方面存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，还会带来严重的负面影响，不仅仅是大大增加人工成本的问题，还会引起收入分配的内部不公平，挫伤其他工作人员的积极性，影响学校整体战略目标的实现。二是注意进行人力资源的“投入－产出”分析。实施绩效工资制度的目的就是要提高绩效，其理想状态是用最少的投入得到最多的绩效，所以进行投入与产出的效益分析非常重要，这既是我们制定绩效工资制度的初衷，也是检验绩效工资制度实施效果的方法。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。在制定个性化绩效工资制度之前，要进行人工成本测算，其成本不仅仅是绩效工资，还应该是“全成本”概念，即包括工资、社会保险费用、福利费用、科研支持经费、办公条件改善费用、安家费及住房货币化补贴费用以及其他人工成本等全部费用支出。三是针对不同类型人员分类确定绩效工资分配标准。高等学校本来是知识密集型组织，高素质的人才是组织发展不可缺少的，要在行业内保持一定的竞争力，一般情况下人工成本占总成本比重较大。但是，在高等学校内部，可以区分不同的岗位和人群进行分类管理，实施差异化薪酬，在薪酬水平保持整体竞争力、建立和谐的分配关系的前提下，对于支持学校发展战略的核心岗位、关键性岗位、重点扶持的岗位要给予较高的薪酬。这里强调以“岗”定薪，不能因“人”定薪。

二、薪酬标准层面的高等学校绩效工资实施策略

以经济性为主导原则对薪酬标准层面的绩效工资水平、结构和构成进行决策以确定实施策略，就是要从学校的发展战略目标和财力状况出发，进行“投入－产出”分析，体现分配政策的激励性、竞争性、效益性和可持续性，改善教职工的待遇并平衡各类群体的利益，处理好学校的短期效益和长远发展之间的关系。

（一）针对岗位类别选择混合型水平策略

薪酬水平策略主要考虑的是外部竞争性问题，通常要与当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平进行比较，常规的策略类型有市场领先型、市场跟随型、成本导向型和混合型四种④。不同类型的组织或者一个组织的不同发展阶段有不同的发展目标和财务状况，因而会选择不同的薪酬水平策略。高等学校具有不同于政府机关、企业和其他事业单位的特征，高等学校的教职工具有知识工作者的职业特点，总体来说，其整体绩效工资水平应该具有较强的外部竞争力和较稳定的保障性，但在经济性原则下既要进行总量控制，又要针对不同的岗位类别采取混合型水平策略。首先，由于绩效工资分配总量是由上级主管部门核定的，因而在总体上必须坚持成本导向型策略，在核定的总量范围内有效分配。其次，对高等学校教职工要实行分类管理，区别对待，针对不同岗位序列、不同岗位层级采用不同的水平策略。对于支撑学校发展的高层次人才、关键性岗位应该采用市场领先策略，只有这部分群体的薪酬水平高于竞争对手的分配水平，才能够吸引人才和稳定人才，并调动其工作积极性；而对一般性人才、普通类岗位，可采用市场跟随型策略，但尽可能保证外部公平性，让教职工获得应有的公平感和自豪感。

对于整个高等学校系统而言，需要上级主管部门对绩效工资的实施加强综合考虑并进行宏观调控。上级主管部门在核定高等学校绩效工资总量时，应当分析和比较市场行业因素，客观看待高等学校所创造的社会效益，科学分析知识的价值及其体现形式，考虑人才市场上同类人才的供求和收入状况，鉴别合理性收入的形式和内容，使高等学校收入水平在人才市场上具有竞争力，让高等学校教师与社会同类人才的收入水平相匹配，使之在社会上获得等量价值的认可，否则易让高等学校教师产生挫败感，高等学校就难于留住人才。另外，还要实行分类指导，对不同地区、不同类型高等学校的分配水平进行差异化调控，既要照顾国家教育事业的发展重点，也要顾及教育的整体均衡发展，确保相似高等学校教职工的实际收入水平处于相对平衡状态，否则会让某校教职工丧失公平感，同时也会造成高等学校之间的恶性竞争。

关于绩效工资总量的核定，应该科学合理地进行核算。从我国原高等学校津贴制度实施情况来看，有人通过对我国部分高等学校津贴补贴情况进行统计分析，发现国家基本工资部分只占工资性收入总量的23%左右，而体现教职工生活保障、岗位职责、业绩奖励的应纳入绩效工资总量的各类津贴补贴占比71%左右，且其固定部分和浮动部分的平均比例分别为65%和35%⑤。由此算来，在整体工资体系中，国家应该按照75%左右的比例核定高等学校绩效工资总量（含原工资中需要规范纳入的津贴补贴），也就是说，高等学校绩效工资总量应该是教职工基本工资的3倍左右。而在经费筹措方面，应该按高等学校的公益性质和拨款渠道分类管理，对于具有纯公益性质的高等学校，推进绩效工资改革所需要的经费应完全由政府财政拨付；对于准公益性质的高等学校，则由政府财政和学校共同承担，且应向经济筹措能力薄弱的高等学校倾斜；对于企业化管理且财政不拨款的单位由学校全部自行承担，但学校筹措的经费比例、数量和资金流向需报主管部门财务审批。

（二）按照职业特点选择复合岗薪结构策略

薪酬结构决定着组织内部收入分配的公平性和激励性，即公平与效率的辩证关系。薪酬结构就是针对不同岗位等级制定相应的薪酬标准框架，主要包括以下三个要素：（1）薪酬等级，反映薪酬等级的数目和各等级之间的关系；（2）薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异；（3）确定薪酬结构的标准或依据，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准，可归纳为“以岗定薪”、“以人定薪”及二者相结合三种决定模式。“以岗定薪”以工作内容为依据，即以工作任务、组织所期望的行为和结果来确定薪酬的高低；“以人定薪”关注的是人自身的要素，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备的能力⑥。对员工个体而言，其薪酬结构亦被称作“个人薪酬空间”，可以通过纵横两个维度来体现，纵向是针对同类系列岗位按一定规律设置的薪酬标准，横向是针对不同系列岗位按相应的比照关系设定的薪酬标准。根据“个人薪酬空间”的空间形式及其大小一般可以分为一岗一薪制、一岗多薪制（或岗位薪级制）及宽带薪酬制等⑦。针对高等学校教职工的职业特点，笔者认为应该实行“复合岗薪制”，其它任何一种单一的薪酬结构模式都不符合高等学校的实际需要。所谓复合岗薪制，就是在一个岗位内设置若干“薪级”和“薪点”，相邻岗位的薪酬标准还允许部分交叉重叠，同岗可不同薪，不同岗可以同薪，不升岗也可以增薪，实际上就是“一人一薪”制度。

高等学校教职工的职业特点具有复杂性，不同于其它组织的员工，“一是高等学校教职工分布在高等学校的各个岗位。不同岗位的员工，其工作对象、方式、手段各不相同，岗位要求差别较大。二是有些岗位的工作不好量化，考核指标难以做到科学合理和易于操作。三是各类人员考核要求不统一，考核结果在评优、晋职和奖惩等方面缺乏可比性。专任教师的考核指标通过教学工作量、教学检测、科研水准等容易量化；而行政管理及其他工作人员则相反，由于工作任务弹性较大，难以量化考核。四是高等学校教职工的‘产品’是学生的学业，绩效成果不能像企业员工生产的产品一样很快能检验是否合格”⑧。对高等学校教职工的主要组成部分——高等学校教师而言，其劳动属于难于计量的知识性复杂劳动，“高等学校教师工作的特殊性，使其报酬给付计算不是简单的计件或计时所能解决的，其所考虑的因素多而复杂”⑨。所以，高等学校绩效工资结构模式采取复合岗薪制比较适合高等学校教职工的职业特点。

对于高等学校绩效工资结构策略的确定，可以将绩效工资划分为基础性部分和奖励性部分，前者既要发挥其最大的激励效应，也要体现其保障性功能。后者完全按绩效分配，只需要设置“属事”即奖励项目的奖金标准，不需要设置“属岗”的工资标准，所以，讨论高等学校绩效工资结构，主要是探讨其基础性部分的结构情况。然后对基础性绩效工资按薪点式与系数式相结合的方式设计复合岗薪制框架：选择一个岗位（通常选择讲师三级）设置一个标准薪级，再对同一系列的每一个岗位按照一定的垂直压缩系数设置一个薪级，进而按资历或者业绩设置2－4个薪档，然后对每一个薪档按工作年限、任职年限和贡献大小设置若干个薪点，不同薪级薪档下的薪点可以允许部分交叉重叠。同一岗位系列的不同薪级、不同薪档、不同薪点之间可以独立设置，但最好按一定的“垂直压缩系数”设置，以反映标准体系的内部规律性。而不同岗位系列的标准也可以相互独立，但最好也按一定的“横向比例”设置，应该坚持“相对独立、突出主体、协调一致”的原则，将其他人员与教学人员的利益捆绑起来考虑。同一系列不同岗位之间的“垂直压缩系数”和不同系列岗位之间的“横向比例”，属于绩效工资结构策略应该考虑的重要内容。“垂直压缩系数”是同一系列高低职务之间的垂直比较，主要为了处理好高级岗位职务与低一级岗位职务之间的关系，要适当拉开差距，建议层级之间按差额递增数列设置，等级和薪点之间按等额数列或者等比数列设置；“横向比例”是不同系列之间的横向比较，主要是为了平衡各类人员的利益关系，特别是教学人员与管理人员之间的关系，既要体现向教学科研一线倾斜，又要保证各类人员的稳定和协调发展。根据对原校内津贴制度的实证分析，倘若把一般教学人员的绩效工资当作100%的话，按其他人员与教学人员岗位价值的相当关系，其横向比例可以在90%左右选取⑩。

（三）基于行业特征选择偏稳定性构成策略

薪酬构成是指薪酬的具体组成项目及其比例关系，薪酬构成策略表明对工作人员贡献度的认可，体现激励导向，直接影响工作人员的工作态度和行为，是薪酬制度设计中最关键、最复杂和最细致的问题。薪酬理论一般将薪酬的基本构成大致划分为固定部分和浮动部分，根据二者的比例关系可分为弹性、稳定和折中三种薪酬构成模式[11]。弹性模式主要根据员工绩效决定，固定部分所占比例较小；稳定模式主要取决于工龄与财务状况，与个人绩效关联不大，员工收入相对稳定，固定部分所占比例很大；弹性模式和稳定模式是两种比较极端的情况，一般都会采取折中模式，即主要考虑任职者岗位及绩效状况，将团队和个人的绩效关联起来，大部分收入相对稳定，固定部分与浮动部分比例比较适中。折中模式兼顾了弹性模式和稳定模式的优点，员工会既有一定压力，又有安全感，其工作主动性和积极性易得到激发，忠诚度也比较高。

高等学校自身的行业特征以及高校教师的职业特点，决定了客观需要稳定的、有保障的经济收入以提供职业安全感和稳定氛围，这也决定了高等学校的工资制度必须体现“保障优先”原则，只有在保障充分的基础上再进一步考虑激励有效的问题。所以，高等学校教职工的工资构成应以保障性工资为主，而激励性工资只能作为辅助形式，即浮动部分在总工资中的比例不宜太大。[12]国外高等学校薪酬制度实践情况也证实了这一点，“经济发达国家高等学校教师的薪酬一般由基本工资、绩效工资（或奖金）和福利三部分构成，通常基本工资占总收入的55－60%，福利占30－35%，绩效工资只占5－15%，如果剔除福利因素，绩效工资占基本工资和绩效工资之和的8－22%”[13]。高等学校岗位绩效工资制度改革将教职工的工资性收入在重新整合的基础上再分为国家基本工资（含岗位工资和薪级工资）和绩效工资两大部分（在此不考虑特殊性质的津贴补贴问题），相对而言，国家基本工资是绝对固定部分，但其占比较小，只占工资性收入总量的23%左右，保障性不足，需要绩效工资进行弥补[14]。所以，高等学校绩效工资还应该分为基础性和奖励性两部分，其中基础性部分主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，是相对固定部分；真正的浮动部分是奖励性绩效工资，主要体现工作量和实际贡献等因素。那么，在上级主管部门核定的绩效工资总额内，基础性部分和奖励性部分之间的比例关系是必须要进行研究并解决的问题，处理不好会影响绩效工资激励、保障和调节等综合效能的发挥，基础性部分比例过低意味着保障不足，过高则意味着激励低效。

根据绩效工资基础性部分和奖励性部分二者的比例关系，我们可以判断国家对不同类型的事业单位所选取的构成策略模式。譬如国家规定义务教育学校绩效工资基础性部分占70%[15]，这属于“稳定模式”；公共卫生与基层医疗卫生事业单位为60%－70%[16]，笔者认为这是一种介于折中模式和稳定模式之间的“偏稳定模式”。高等学校的三大职能是培养人才、科学研究和社会服务，偏重于社会公益性质，人力资源成本高，创收能力有限，工作相对稳定，还考虑到高等学校整个工资体系中发挥保障性功能的基本工资的比例偏低的实际情况，高等学校绩效工资的构成策略总体上应该选取“偏稳定模式”，即绩效工资中基础性部分所占比例应该大一点，应该超过50%；但是，高等教育也不同于义务教育，毕竟要更加强调绩效管理，所以，基础性部分的比例不宜超过70%。因此，高等学校绩效工资基础性部分应该为50%－70%。参考高科技企业和国外高等学校的有关比例，若规定我国高等学校教职工稳定性收入占总收入的比例为70%左右[17]，则当前在国家基本工资比例不变的情况下，高等学校基础性绩效工资的比例应该占绩效工资总额的60%左右，这也基本符合原校内津贴占比的实际情况。

不过，不同类型的学校甚至同一范围内的学校应该有所不同，各高校应该基于本校发展战略目标确定激励重点，统计测算出本校教职工基本工资占工资总额的比例，推算出适合学校自身特点的具体绩效工资构成比例。在高等学校内部不同院系之间，可以根据学校与院系的分配权限、岗位性质、学科特点等因素测算出各院系基础性绩效工资占绩效工资总量的具体比值。例如，对于以科研为主或创收能力较强的教学科研单位，一般单位的分配自主权较大，基础性绩效工资所占比例可向50%靠近；对于以教学为主或创收能力较弱的教学科研单位，则基础性绩效工资所占比例可向70%靠近。在高等学校内部不同岗位之间，由于岗位性质、工作职责等方面的差异，绩效工资的结构比例也应有所区别。例如教师岗位中，教学型教师的基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例可以确定为6∶4，教学科研型为5∶5，科研型为4∶6。

为了更好地发挥绩效工资的激励效应，各高等学校根据各自的情况还可以把绩效工资的构成进行灵活地细分，如将相对固定的基础性部分再细分为岗位性部分和业绩性部分，与工作人员履行的基本职责、要求和任务挂钩，让基础性部分也体现激励性；对于浮动的奖励性部分，要基于学校战略目标设置相关奖励性项目，每个项目还可以细分为若干小项目，如设置超工作量奖、绩效考核奖和突出贡献奖等，各个小项目中各构成元素的奖励额度要考虑彼此之间的当量关系，并要与各个项目占绩效工资额度的比例情况相匹配。

三、薪酬管理层面的高等学校绩效工资实施策略

薪酬的水平、结构和构成策略确定以后，就需要考虑薪酬的支付形式和调整方式等问题。应基于学校发展战略导向，树立全面薪酬战略观念，以能否实现可持续激励为目标选择多样化支付形式，同时要根据学校发展战略、财务状况和激励重点等情况的变化进行动态化调整。全面薪酬战略观念是将货币化的外部报酬和非货币化的内部报酬同时考虑、同时设计的一种薪酬管理思路，前者用外在货币形态实现激励效应，后者主要以内在精神形态实现激励效应[18]。货币形态的外在激励是薪酬激励的基础，在外部货币化形态的薪酬相对偏低的情况下，外在薪酬比内在薪酬发挥的激励作用更大。但随着外在薪酬的不断增加，激励的边际效应会不断减小，同时，内在薪酬激励的作用会逐渐增加，在薪酬制度具有较好的外部竞争性和内部一致性以后，内在薪酬激励就会转化为主导作用，职工更加愿意追求金钱报酬以外的成就感、归属感、安全感等精神层面的东西，尤其是在高等学校这样的知识密集型事业单位表现得更为明显[19]。高等学校绩效工资分配实施全面薪酬战略，关键在于设计正确的薪酬组合，将其与所有的薪酬项目结合起来统一考虑，强调带给员工的心理激励效应，最大限度地发挥薪酬对于学校发展的支持功效。

（一）依据激励导向选择多样化支付策略

薪酬支付策略就是关于薪酬支付的计量形式和支付周期的规定，包含两个方面的内容：其一，以什么样的形式支付，是货币、股票，还是实物、培训、带薪休假或健康保险，不同员工的需求序列存在重大差异。其二，什么时候支付，是周薪、月薪，是半年发放还是年薪制，抑或是采取预发与结算相结合的方式，不同年龄段的员工对此的需求也存在一定的差异。若简单化处理，高等学校绩效工资的支付策略很容易选择，即以货币形式支付，可以采取月度预发与年终结算相结合的方式进行。但从全面薪酬观念和持续激励导向来考虑的话，还可以因岗、因人、因时采取多样化、组合式的支付策略，既有直接激励又有间接激励，既有短期激励也有长期激励，发挥绩效工资的最大化激励效果。

因岗制宜，根据岗位性质和工作特点选择支付策略。对管理、教辅和工勤岗位，只需采取月度预发与年终结算相结合的常规方式计发，但对教学科研人员，除了按常规形式发放基础性绩效工资外，还可以设置具有长期激励功能的人才计划奖、荣誉称号奖、科研项目奖、教学科研成果奖和技术转让奖等项目，鼓励他们持续为学校多作突出贡献。

因人制宜，根据教职工的不同个性需求选择支付策略。教职工的需求在不同的发展阶段、不同时期有显著差异，年轻职工会在直接薪酬和晋升机会等方面有较大期望，而随着年龄的增大，他们可能更加关注间接薪酬、生活质量等方面。对年轻教职工，可提供更多的培训学习、参与竞争和领导接见的机会，对其个人生活提供一些实质性帮助，激发他们积极进取。对于有培养前途的中青年骨干，可以制定一些人才扶持计划，提供更多的培训、访问、晋升的机会等，支持他们成长成才，对他们激励的终极目标是提升学校的核心竞争力，实现长期价值最大化。对于已经为学校作出突出贡献的一些老专家、大学者，他们更注重自我价值的实现，看重精神方面的满足，渴望取得的成果得到认可，学校可以设置特殊津贴或荣誉津贴，提供带薪休假、弹性工作、灵活考核和生活便利等比较实际的福利政策，还可以考虑在“教师节”和年终举办联谊交流活动等等，间接地增加其荣誉感和归属感。对于省部级以上高层次人才，可以在平等协商的基础上按聘期长短选择年薪制或者协议工资制。

因时制宜，根据人事管理周期选择延期支付策略。学校的可持续发展需要源源不断地注入力量，人才的稳定及其持续积极性至关重要，一所比较成熟的学校需要更多地采取延期分配的方式，激发教职工长期为学校多作贡献。高等学校在实施绩效工资制度时，可以考虑采取以下几种延期分配方式：一是分期兑现为新进人才提供的各种费用和补助，既能实现以优厚的条件吸引人才，又能降低新进人才流失的风险。二是推行与基础性绩效工资相配套的、强调资历和从教时间的延期奖励工资。即以其基础性绩效工资为基数，对工作人员的业绩进行综合考评确定奖励系数，确定该期间配套的延期奖励工资，鼓励教职工长期忠于本校的教育教学或管理服务事业。三是尝试实行虚拟股权奖励制度，职工可以通过持有的虚拟股份比例享受学校因发展业绩提升、财务状况优化而获得的非当期发放的改革和发展成果。四是引入理财方式作为高等学校福利的补充，可以用工资基金形式在许可范围内购买“稳得利”的理财产品和补充养老保险、医疗保险等，有效规避通货膨胀导致的货币贬值，确保学校和个人资产实现保值增值。

（二）根据实际变化选择动态化调整策略

薪酬调整策略主要是规定工资的调整机制。这次高等学校绩效工资改革已经明确要求要完善工资正常调整机制，根据年度考核和岗位变动情况，相应调整工作人员工资；根据社会经济发展情况适时调整基本工资标准和津贴补贴标准。还指出要健全收入分配宏观调控机制，改革现行高度集中的工资管理体制，进一步明确政府部门与高等学校的权限，分级管理，分级调控。这为高等学校选择绩效工资调整策略提供了政策依据。

一是要根据财务状况对绩效工资水平进行动态化调整，不断改善教职工生活待遇。高等学校教职工的绩效工资增长除了岗位晋升增长、考核调薪和政策性增长外，还应该根据财力状况建立制度化的“总额正常调整机制”，绩效工资总额调整了，教职工个人的绩效工资水平也将随之得以调整。在绩效工资实施初期，要加大投入力度，通过增量推行改革，使各类人员的绩效工资水平达到一个合理的程度。当绩效工资制度运行比较平稳以后，应该在考虑消费价格指数变化因素以后，按照可持续发展的要求，要将绩效工资总额增幅与学校效益增幅挂钩，将教职工个人的绩效工资平均增幅与其为学校作出贡献的增幅挂钩，并留有绩效工资基金余额用于绩效工资的正常增长。这样更容易让教职工和学校结成休戚相关的利益整体，将个人目标与学校战略目标统一起来，汇成合力，有效避免绩效工资的负面效应。

二是根据学校战略转型对绩效工资结构进行动态化调整，全面调动教职工的积极性。高等学校绩效工资的调整要从高等学校总体战略着眼，相关决策与管理应该以学校发展战略目标为导向，体现和反映高等学校发展模式与趋势，贯穿并凝聚高等学校文化和办学理念，反映和体现高等学校发展不同阶段的特征。若绩效工资的水平与结构、渗透的文化与理念等不适应高等学校总体发展战略目标，就要针对问题适时进行动态化调整并合理改进，这样才有更大的执行效果。首先要在制度框架中明确规定绩效工资总量水平的决定、体系的完善、关系的调整、分配形式的确定以及实际发放办法的改进等内容，这些都要与实际执行效果及当年实际情况结合起来考虑，并要求按一定程序作出相应变动。然后在实际执行过程中，查找在哪一个或几个环节存在问题，根据问题的轻重排出顺序，并分析产生的原因及解决办法，按照既定程序予以调整，从而不断完善绩效工资制度。

三是根据激励重点对绩效工资构成进行动态化调整，激励教职工为学校的发展多作贡献。高等学校绩效工资实施的具体制度目标是坚持“多劳多得、优劳优酬、水平合理、规范有序”的分配原则，在向关键岗位、优秀拔尖人才和优秀创新团队倾斜的同时，妥善处理学校内部各部门之间、各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大。这实际上告诉我们，绩效工资的分配要保持“合理”差距，既要向关键岗位、优秀拔尖人才和优秀创新团队倾斜，拉开一定程度的差距，但也要处理好各类利益群体之间的分配关系，差距不能无限制地扩大。只有保持“合理”差距，才能实行公平和效率的统一，和谐分配关系，充分发挥绩效工资的激励导向作用。那么，在制定绩效工资分配方案时，要确定激励的重点，并考虑如何平衡各类人员的利益关系，若在执行过程中发现与既定目标不一致，则需要进行调整。

总之，高等学校的薪酬分配制度关系到高等教育未来发展，关系到人才队伍的稳定，关系到教职工的切身利益。高等学校绩效工资制度的实施是新一轮高等学校收入分配制度改革中的重点，能否通过实施绩效工资制度构建一种持续有效的激励机制，能否为其他事业单位乃至对全国整个事业单位的改革起到示范性和标志性作用，是我们不得不面对并尽快解决的课题。当然，高等学校也是公认的绩效工资改革难度较大的领域，需要考虑学校发展战略、外部环境、内部条件以及校园文化等各种因素，需要考虑国家政策、学校整体利益和教职工个人利益等各方面的要求，还需要考虑学校内部各类群体的利益平衡，在实际操作方面面临着重重困难，这就需要高等学校将绩效工资分配制度设计上升到战略高度进行思考和决策，坚持经济性原则认真探讨实施策略问题，在实施策略指导下制定出绩效工资具体分配方案并有效付诸实施。实施策略的科学与否，关系到绩效工资具体实施方案是否科学合理，关系到绩效工资改革能否顺利推进，关系到国家的宏观调控和高等学校的自主分配能否有机结合，关系到绩效工资制度能否发挥最佳的激励作用，是高等学校新一轮收入分配制度改革成败的关键，应该引起相关教育主管部门和高等学校各级管理者深入思考与慎重对待。

注释

①百度百科 · 薪 酬 设 计，http：／／baike.baidu.comview167124.htm.

②胡正友：《高等学校薪酬设计基本理念与方法述评》，《安徽工业大学学报（社会科学版）》2005年第5期。

③林健，李焕荣：《高等学校激励型整体薪酬模式的设计研究》，《中国高等教育》2004年第8期。

④⑥⑦[11]赵国军：《薪酬管理方案设计与实施》，北京：化学工业出版社，2009年，第69页，第9页，第64－66页，第69－70页。

⑤[14][17]刘婉华，陈娟等：《高等学校绩效工资项目设置与结构比例研究》，《中国高等教育》2010年第9期。

⑧刘芳：《基于组织和岗位的绩效工资分配模式研究》，《黑龙江高教研究》2010年第2期。

⑨吴新珍：《高等学校教师绩效工资模式与特点》，《江苏高教》2010年第1期。

⑩袁本芳，何祥林：《关于高校绩效工资分配公平性的思考》，《教育与经济》2011年第2期。

[12]夏茂林：《高等学校推行绩效工资制度的理论考量与实践审视》，《教育科学》2010年第4期。

[13]汪雯：《国外高校教师薪酬管理的特色与发展趋势》，《现代管理科学》2008年第1期。

[15][16]《关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》（国办发［2008］133号）。

[18]康士勇：《薪酬与福利管理实务》，北京：中国人民大学出版社，2008年，第5页。

[19]朱瑜：《绩效与薪酬管理实务》，北京：中国纺织出版社，2005年，第308页。

2011－06－17

责任编辑 王敬尧