我国OEM企业自主品牌培育的策略与思考

■ 刘晓丽 广东海洋大学寸金学院

以OEM形式参与国际分工是我国中小企业迅速进入国际市场的有效途径，全球1／3的OEM业务由中国大陆的企业提供。近年来，受到生产要素成本的提高、人民币升值以及全球金融风暴的影响，我国OEM企业的利润持续下滑，大批企业陷入生存危机。OEM企业的转型刻不容缓，尤其是如何培育OEM企业的自主品牌，探讨其策略运用，是一个很重要的问题。

一、OEM企业培育自主品牌现状及存在的问题

（一）产业链分工上处于弱势地位,缺乏经营主动权

OEM企业通常不参与产品设计与开发,只负责按外商提供的产品样本生产,没有自己的营销网络。由于不直接与市场客户接触,OEM企业的生存依赖于委托方,沦为国外品牌的“制造车间”,导致我国企业在国际分工中处于弱势地位,只能在较低的层次上参与国际产业链分工。

（二）习惯于贴牌生产，品牌意识淡薄

我国OEM企业一般是为同行的知名企业做贴牌，自己只是赚取价值链末端微薄的利润，一般在8%以内，高额的附加利润则被品牌商赚取。如，我国服装OEM企业每加工生产一件衬衫获得的加工费仅为售价的l%，而掌握了销售渠道的外国企业却拥有63.7%的价值增加值。

近年来，我国的很多OEM企业已经认识到了培育自主品牌的重要性，开始有意识进行品牌管理，但是由于品牌认知上的偏差，企业大多缺乏完整的品牌管理模式，加之品牌建设本身周期长且投资大，其产出具有相对滞后性，使得许多发展中的中小企业无心进行品牌建设，更缺乏品牌管理和提升品牌竞争力的有力措施。

（三）自主创新能力差，缺乏核心竞争力

国外企业采用OEM与我国企业搞贴牌生产，最主要的目的是将生产制造环节外包转移,重新调整企业资源在价值链上的分布结构,集中优势资源打造自己的核心竞争力,而这正是我国OEM企业所缺乏的。

从国际价值链分工的格局来看，中国OEM企业往往处于整个价值链分工的底层，并且陷入持续性产品研发和品牌推广不利的恶性循环：由于缺乏核心技术和知名品牌，处于“微笑曲线”谷底的中国0EM企业对其上游和下游的讨价还价能力很弱；由于产品附加价值低，使得企业利润微薄，因而没有能力在研发和品牌推广上增加投入，很难建立差异化竞争优势；又因为缺少非价格竞争筹码，降价成为企业竞争的主要手段。

（四）缺乏品牌建设的管理部门及专门人才

人才是制约OEM企业品牌建设的一个重要因素。相对而言，OEM企业人员的平均素质较低，企业本身财力又有限，因而对人员教育与培训的投入较少甚至没有，而且OEM企业人员流动率较高，人才外流现象严重，因此能独当一面的品牌建设专门人才严重缺乏。

二、OEM企业自主品牌培育策略

（一）品牌差异化定位

OEM企业自主品牌的培育首先要建立企业的品牌意识，从根本上转变企业的运作模式：（1）从原来的企业对企业(BtoB)的经营模式转变为企业对消费者(BtoC)的经营模式；（2）企业的目标要从满足个别组织性客户需求转变为满足不同消费者的需求；（3）企业的业务重心要从原来的提升企业的“生产能力”或“产品能力”转变为在整个垂直价值链中扩展业务，在新的职能领域(市场调研、渠道建设、品牌推广、技术服务等)形成全新的资源与能力结构。

通过对市场的评估以及消费者需求的深入调查，结合企业的自身情况，打造企业的核心竞争力。OEM企业承接委托方业务的同时，需通过工艺改进掌握产品关键制造技术，逐渐形成和加强企业自身的工艺创新和产品研发设计能力，以企业的核心竞争力作为依托，培育自主品牌以及品牌的差异化定位。品牌差异化定位的核心是提炼品牌的核心价值。通过提炼品牌的核心价值，建立企业的差异化品牌形象。

以华昌泰（深圳）珠宝首饰有限公司为例，该公司以前的基本业务是承接国际订单进行加工。该公司经过市场分析发现欧美等国消费者追求贵金属，银饰品的贵金属材质和价格优势正好满足了这些经济允许的国外消费者心理上的贵金属情节；与此同时，内地市场在银饰品本身的价格优势和明星示范作用的带动下需求猛增，在杭州、上海等经济发达的东部城市尤为明显。凭借在产品质量、研发上的独特性，该公司定位于高档银饰珠宝的设计与制造，并创立自主品牌“AONAK”（欧诺卡），通过对欧美及中东等国家时尚银饰的风格走向及流行趋势的把握，设计具有独特性和吸引力的产品，受到海内外厂商的青睐。

（二）搭建营销渠道

有效的营销渠道是企业品牌得以迅速推广的必要条件。在品牌价值的创造和传递中,经销商扮演着重要角色。在以消费者需求为核心的利益博弈中,厂商和经销商必须寻找利益平衡点,获得双赢。鉴于OEM企业自身的资源、能力等限制，不提倡自建销售渠道，应主要委托经销商进行产品销售。由于新培育的自主品牌知名度较低，品牌影响力不够，经销商通常对推广其产品缺乏信息和兴趣。因此企业必须在产品独特性、适用性、广告宣传、成本等方面做出较大努力来争取渠道成员的合作。

安徽省的扬子空调，早在2002年，就专门针对农村三、四级市场着手建立了销售渠道。2004年扬子空调逐步建成一套延伸至各县城和乡镇的农村市场物流配送、空调专卖店和售后服务网点体系。完善的渠道体系确保扬子空调在家电下乡活动启动后就能够迅速销售上量。扬子空调的渠道策略目标是：充分保证渠道经销商的利益最大化，厂商双方形成携手共赢、共生的关系。扬子空调一直坚持顺价销售政策，免除商家倒挂销售、依赖工厂政策支持的经营风险，同时给予商家充分的自主权，由商家根据实际情况，在扬子空调规定的价格空间内进行调整，获得最合理的利润回报。在厂商的通力合作下，扬子空调取得了不俗的成绩：2009年全国推广家电下乡活动推广前3个月，北京、四川等主要省份空调销量排名格力、美的、扬子分列前三位。

（三）品牌传播推广

品牌的传播与推广要以顾客价值为导向。企业要把消费者作为整个营销传播过程中每一环节的焦点并继续贯穿于下一次整合营销传播的始终。媒介是品牌信息传播的主要载体。不同的媒介，传播的特性不同，对消费者观念、行为的影响作用也呈现出差异性。企业要依据品牌实体的特性、目标消费者和传播效果进行媒介的甄选，选择最佳的媒介组合策略。

在广告费用越来越高，广告效率越来越低的市场条件下，OEM企业可以通过精心设计具有创意的活动或事件，使企业的活动成为大众关注的话题，媒体喜欢的新闻，吸引媒体积极报道，消费者踊跃参与，从而达到提升品牌的市场认知度和品牌附加价值的作用。2000年—2002年，奥克斯空调抓住当时新闻媒体和消费者关注的焦点，通过米卢、足球、价格、白皮书、红皮书等一系列活动和事件营销，迅速提升了品牌的认知度和市场销量，成为空调市场的价格领导品牌。

（四）品牌资产管理

品牌资产是透过品牌唤起消费者思考、感受、知觉、联想的组合，影响消费者的决策能力。顾客对品牌的评价，品牌产品带给顾客的利益是企业构建品牌资产的关键。顾客的忠诚是品牌资产建设的核心，品牌资产的价值通过顾客的忠诚来体现，提高顾客的忠诚度是提升品牌资产的主要途径。

广东东莞市的尚景服装有限公司1986年开始靠服装加工起家，当时主要以接外单生产为主。在发展过程企业开始转向自己做市场，逐步在广州、虎门等批发市场打开了市场通路。2000年开始，该公司创立自主品牌“泰东双铃”，从休闲情侣装这一新领域突破。公司将80%以上的生产都外包出去，而将主要的精力放在研发和市场销售上。2005年，邀请香港情侣明星林祖辉和姚嘉妮作为企业形象代言人，通过自有品牌、自主研发、外包生产的经营模式逐步提升“泰东双铃”的品牌价值。

三、OEM企业培育自主品牌再思考

近年来，涨薪潮引起企业人力成本上升，加上人民币升值、取消出口退税、外贸环境变化和国际经济形势不明朗等因素，珠三角、长三角和环渤海等沿海地区要素成本持续上升，传统产业发展的优势在减弱。2010年，阿迪达斯、耐克等国际知名运动品牌的产业转移使得广东东莞的鞋企30%以上处倒闭边缘，全球最大玩具商美国美泰、全球品牌运动鞋和休闲鞋营业额最大的台湾宝成国际集团等在河南投资建厂，OEM企业的产业转移成为大势所趋。

目前，OEM企业的转型主要有三种方法：（1）订单转移。一些大型代工企业将订单转移到中西部劳动力密集的区域。典型代表是被称为“代工帝国”的富士康公司2010年开始大规模向河南等内地省份迁移。（2）转型内销。代工企业做内销，实际上是企业的一次战略定位的转变，一次再造和升级，更是第二次创业。从单一的加工到品牌经营，参与更多的产业链环节，对企业的能力和素质提出了更高的要求。例如安踏在不断开发海外业务的同时，，切入中国的中小城市，有效开拓国内市场，在质量得到保障的前提下，借助品牌广告提升品牌价值，获得了快速发展。2011年安踏在国内市场占有率有望超过阿迪达斯，晋升为在中国仅次于耐克的第二大体育用品品牌。（3）培育自主品牌。OEM企业创建自主品牌是大势所趋，必须实现“从产品走出去”到“品牌走出去”，积极打造自主品牌，开拓国际市场，从“中国制造”转变为“中国创造”。以杭州的“江南布衣”为例，2009年“江南布衣”俄罗斯专卖店的销售额折合人民币达到了1400万元，继莫斯科、东京、巴黎、温哥华后，又进驻纽约。在纽约苏荷区的专卖店里，“江南布衣”的衣服定价在80美元至550美元之间，平均价位在200美元以上。而在日本，“江南布衣”不仅站住脚跟，销售也不断增长。

对于沿海的OEM企业来说，内迁的最大动因是降低成本。随着东南沿海地区“民工荒”、“涨薪潮”等带来的成本上升，使得对经营成本较为敏感的劳动密集型产业外迁，而内陆省份相对较低的土地、人员等要素成本则使得这些企业内迁后得以保住自身的利润空间。OEM企业的产业转移在具体操作方面有以下两种模式：一是客户拉动式的转移模式。OEM企业的委托方大规模内迁拉动为之服务的OEM企业随之迁移。例如2009年富士康在成都投资10亿美元建厂，是给予其客户康宁和索尼落户成都，在重庆的投资客户惠普的拉动，由于这种方式能够充分利用产业的集群效应，从而提高了产业和企业的竞争力。二是产业梯度转移下的部分转移模式。OEM企业可以把部分生产环节转移到成本相对低廉的内陆省份，将研发、设计等环节仍然留在原沿海地区，实现阶段式、渐进式的产业转移。例如浙江宁波的雅戈尔集团把部分服装生产基地转移到重庆，同时把纺织生产基地转移到新疆喀什、阿克苏和云南西双版纳等地。

对于内迁的OEM企业来说，可以保住自身原有的利润空间，但是就企业能力而言，依然没有得到提升。以服装产业为例，从上世纪60年代，服装产业从日本转移到韩国和我国港台地区，再到我国内地、印度、巴基斯坦以及东南亚国家，路线十分清晰。对当前大多数服装制造企业而言，只有3%的利润率，但近年来，这脆弱的3%已经难以承受劳动力成本的上涨。

自有品牌的建立是OEM企业的必然选择。对于有条件获取大规模订单，产品创新能力和品牌运作能力较弱的OEM企业，目前的主要任务不是加大自有品牌建设的力度，而是要注重学习包括产品的研发设计、工艺安排、市场开发、品牌推广和销售服务等每一个环节的工作，形成快速的技术学习和扩张产品创新的组织能力，实现OEM向ODM（原始设计制造商）的过渡。在生产规模、制造能力等方面都已具备良好的基础后，再逐步开拓市场和进行品牌运作，最终创建自主品牌。

例如，2009年，8家温州服装企业模仿日本快时尚模式的代表“优衣库“，联手成立“优衣派”。2010年，“优衣派”在全国开出60多家专卖店。与“优衣库”相似，80%是直营，整合了150多家温州本地的服装、鞋革等企业的生产资源。“优衣派”专攻设计、品牌和渠道，这是浙江服装产业创建自主品牌的一次尝试。这也说明沿海OEM企业在向内地转移中，如何培养自主品牌有多种可寻的途径。

[1]孙忠群.中国OEM企业战略转型之路：问题与对策[J].科技管理研究，2011,(1):10-13.

[2]Kim P.A Perspective Oil Brands[J].Journal of Consumer Marketing，1990，7(4)：20-31.

[3]林莉.基于顾客视角的企业品牌资产建立[J].中国商贸,2010,(3):42-43.