中印企业在非洲发展模式的比较分析

金文莉 中南财经政法大学武汉学院

中印企业在非洲发展模式的比较分析

金文莉 中南财经政法大学武汉学院

随着全球经济一体化进程加快，以中国和印度为代表的新兴经济体正迅速走向非洲。中国和印度在非洲经营的企业有着不同的发展模式，中印在非企业发展模式具有很多共同性，也具有很强的互补性。客观地比较两国在非洲企业发展模式，不仅能够为两种模式相互借鉴提供一种思路，而且对中国模式的发展和完善具有一定的参考作用。

一、中印在非企业的快速发展

中国政府从2000年起实施“走出去”战略，非洲市场很快成为中国实施“走出去”战略的重点地区之一。为了鼓励中国企业到非洲投资建厂，中国政府先后同41个非洲国家签订了《双边贸易协定》，同28个非洲国家签署了《双边鼓励和保障投资协定》，与8个非洲国家签订了《避免双重征税协定》。受国家政策的引导，近十年来中国企业对非洲直接投资呈平稳快速增长态势。2000年中非合作论坛首次部长级会议召开，中国对非洲直接投资额为2.16亿美元，到了2008年增至8亿美元，2009年11月据中国商务部(Ministry of Commerce)公布的数据显示，中国今年前三个季度对非洲实现非金融类对外直接投资8.75亿美元，较上年同期增长78.6%，是中国对全球直接投资增长最快的地区之一。

印度企业曾一度忽视非洲，布局非洲较晚，因此如今印度企业在非洲的影响不如欧美、中国甚至日本。为赶超其它大国在非洲的影响，后发制人，印度企业强调要走出一条与其它大国截然不同的道路，向非洲输出文化、教育和技术等软实力的“新模式”。这种“新模式”更多的强调印度与非洲共同的曾被殖民的历史、一衣带水的比邻关系，以及南南合作，强调双方互利、双赢优势，避讳提及对非洲贸易和投资的影响。根据印度官方的报道，2007年印非贸易总额增至300亿美元，相当于1991年水平的30倍，上升速度极快。2009年印度政府宣布对50个最不发达国家的进口商品实施零关税政策，其中34个国家在非洲，该计划覆盖了这些国家92.5%的出口品种。2010年元月印度政府再次宣布计划未来10年内在非洲投资1.5万亿美元，以促进非洲基础设施建设发展。

二、中印在非发展模式的差异比较

20多年来，随着中印经济快速发展，两国企业的产业技术已日趋成熟，且拥有了较成功的管理经验和营销经验，在走进非洲过程中呈现出较强的比较优势。相对西方企业而言，中印企业在人力成本、技术成本方面占据优势，相对当地企业而言，中印企业的技术优势和管理优势则更加突出。对于非洲国家市场不够规范和法制不够健全的竞争环境，中印企业拥有比较丰富的运营经验，其技术水平也较符合非洲现阶段的需求，能够在非洲投资过程中节省接入成本。中印企业在非洲的发展模式有各自的特点，这些特点对于我们理解中印在非企业发展模式的差异和相互借鉴提供了思路。

（一）中印企业在非洲的软实力优势不同

相比欧美企业，中印企业在非洲具有软实力优势。但是中印相比，印度企业软实力明显优于中国企业，印度在非企业的软实力优势具体表现在以下几个方面：第一，语言和文化优势。由于许多非洲国家与印度都是前英国殖民地，不论在语言、思维、制度、经历上都有很多共同处。第二，地理优势。印度和非洲都位于印度洋沿岸，具有先天的地缘优势，出口非洲的印度产品具有物流成本的巨大优势。印度的地理优势有助于印非企业之间的信息交流，而信息则是现代经济发展的一个重要基础因素。第三，侨民网络优势。非洲的印度移民约有280万，其中仅南非一国就有100多万，约占南非总人口的2.7%，而华裔只有20万。印度移民拥有强大的经济实力和巨额财富，在很多国家的经济生活中占有举足轻重的地位。第四，注重“感情因素”，重视“道义”和价值观的作用。印度企业注重“感情因素”，在同非洲国家的贸易和投资中，避免与当地企业过分竞争，不要大量引入本国劳工等。他们重视宣扬其“人道主义”性质，强调印度在非洲的投资项目着眼于为非洲自然资源增值，为非洲人民提供就业机会和人力资源培训等，帮助非洲国家发展，解决首当其冲的贫困、饥饿和疾病问题。

（二）中印企业在非洲的运作方式不同

在非洲投资的中国企业多为大型国企或政府控股企业，如中石油、中石化等。中国在非企业由于规模较大，有政府作后盾，倾向于选择基础建设、能源矿产开采等大型项目，重要部门的员工主要从国内调集，合作对象以非洲各国政府为主。因此，它们可以和美国、法国等大国公司竞标开采权。而中国的私营公司仍然要受到限制，必须与控制着关键经济部门的国有企业合作。相比之下，由于国家体制结构的差异，印度在非洲投资的企业，类型丰富，以中小型私人企业或公私合营企业居多。在这些企业投资非洲的过程中，政府倾向于以小额贷款的方式予以扶持。因此，印度在非企业分布面较广，从基础设施建设、矿石资源开发到纺织、食品加工等轻型产业，员工招募以本土化为主，生产所需辅助物资主要从非洲或国际市场上获得，很少直接来自印度国内，合作对象从政府机关到非洲私营业者。

（三）中印企业在非洲的本土化战略不同

印度在非企业的投资战略是更多地融入本地市场，在经营中大量采用非正式渠道，甚至融入当地政治经济的层面。而中国在非企业的业务战略上谋求加强对生产链的全程控制，企业属于独立王国类型，溢出效应较为有限。中印在非企业本土化战略的不同表现在两个方面：

其一，中印企业在非洲的用工方式不同。中国至少有50万名工人在非洲参与建设。比如在安哥拉，中印都在改造铁路系统，中国人带来大量自己的工人，而印度只派了些专家负责监督当地人工作。在安哥拉工作的印度工人只有1500名，远低于当地的4万多名中国工人。

其二，中印企业在非洲对族群网络的依赖性不同。世界银行2008年的一项调查显示，接受调查的印度裔非洲公司员工中，大约有一半人的国籍在非洲。这些数字说明，印度裔移民已实质性地融入非洲工商界。另一方面，接受调查的在非经营的中国公司员工中，无论是按国籍还是按族群分，几乎都是清一色的中国人。这说明中国投资者在非洲是相对的新来者，还没有融入非洲工商界。

（四）中印企业在非洲投资的产业不同

中国和印度两国经济发展的重点不同，中国主要是靠制造业来推动国民经济的增长，制造业是占主导地位的产业，这就是所谓的“硬件”领先模式。因此，中国在非企业充分利用制造业的优势，在非洲的采矿、能源、基础设施建设、工程承包、机械、家电、建材、纺织、医药、农业、电信等行业中的发展最为明显。印度的优势在于IT产业和金融业而非制造业，印度是靠服务业的发展来推动经济增长，IT产业，特别是软件业是印度在世界上最具有国际竞争优势的产业，这就是人们所说的“软件”领先模式。所以，印度企业充分利用在信息、生物、制药等领域的技术优势，拓展与非洲国家的合作。

（五）中印企业在非洲的竞争策略不同

以私营企业为主体在非洲进行经济开发的印度，显然无法与以国有企业为主体的中国相抗衡。在没有政府相对雄厚财力的支持下，印度私营企业则进行“群狼”战术，以其国内不同行业的龙头企业为首抱团进入非洲相应的产业。例如，印度的私营企业塔塔汽车公司在非洲建立自己的组装和生产线，2006年在南非购买日本尼桑的生产基地。相对中国国内小而分散的汽车产品陆续进入南非及周边国家，塔塔集团的6个不同型号的家用、商用车型已经在南非及周边国家中形成了品牌。在南非国家电视台中以塔塔集团为品牌的媒体效应远强于中国汽车通过小型经销商在社区免费报纸上的广告效果。印度的民族联合酿酒厂、钻石集团、生物制药、汽车业等都通过这种“群狼”突击的方式在非洲站稳脚跟。而进入非洲市场的中国民营企业，由于缺乏强有力的协调，在非洲市场上出现了各自为战、分散经营、重复投资，以及为获取短期利益不惜低价竞销等现象。为了抢占市场，追求眼前利益和企业自身利益，一些企业竞相压价。这些行为既损害了国家整体利益和形象，也损害了企业自身利益。

三、印度在非发展模式对中国企业的借鉴

中印在资源禀赋、历史际遇、发展进程、国家抱负方面大同小异，而非洲市场和资源的有限性和稀缺性决定了“龙和象”必有一争。但是另一方面，中印两国企业优势互补，中国企业在资金、技术方面有较大优势，与非洲国家的合作时间早、经验足；印度企业具有地理邻近的优势，在非洲有数百万印度裔，与印度洋沿岸的非洲国家都有密切的联系。因此，中印在非企业的发展是值得鼓励的双赢战略。中印政府、学界以及世界银行、经合组织等国际机构都是这一观点的主要支持者。

未来中印在非企业要做到共赢，应该互相学习和借鉴。印度企业在认识到中国企业在非洲的发展已经先自己一步后，已开始虚心学习中国各方面的经验，比方说加大政府支持力度、推出对非关税减免、举办首脑高层论坛等。印度在非企业也有很多值得中国企业学习的经验，比方说本土化程度高、软实力强、竞争规范等。具体来说，中国在非洲企业的发展应该注意以下几点：

第一，中国在非企业要努力实现本土化经营。投资一个国家要想获得成功，最重要的是获得当地居民和政府的认可，并融入其中。我国企业与非洲国家的合作是共赢的，而不是建立在一方剥夺另一方的基础之上。我国企业要实现本土化经营，首先要适当使用当地员工特别是公司的高层管理人员，或者在一些关键岗位聘用本土员工；其次是业务经营要本土化，按照当地的经营规则和经营方式去运作。让本土员工参与公司管理，让他们有职有权、有工作积极性，充分发挥他们熟悉当地情况并与主流社会相融合的优势，只有这样，中国在非洲的企业才能走得更好、更远。

第二，中国在非企业要不断加大软实力投资。要克服在非洲发展中的短视行为，扩大中非民间交往，让非洲国家更好地了解中国和中国在非企业。非洲是一块待开垦的热土，商机巨大，是企业家闯天下的广阔舞台。但非洲远隔重洋，气候与生活习惯不同，文化差异巨大。面对当地文化习俗的不同，需要去适应、沟通，并积极主动推进项目的实施。因此不仅要求派往海外工作的人员熟悉业务，精通管理，而且要有良好的语言沟通能力，具有开创事业的敬业精神和克服困难的顽强意志，这要求经营者有特别的勇气、毅力和适应力，可以说海外企业人员的素质直接关系到投资项目经营的好坏。

第三，加强中国在非洲企业之间的协调。可以考虑在非洲成立一个比较有权威的行业协会，及时处理各种状况，协调各种关系，并建立相应的数据库，对每个行业的企业数量进行一定的控制，或者定期公布相应数据供企业参考，对产品价格进行一定的规范。准备进入非洲市场的企业可以通过数据查询，给自己的投资项目明确定位。此外，企业家要改变经营思路，企业之间要加强互相沟通和协作，商贸业与加工业要密切配合，优势互补，结成产业链，从而拓宽市场销售渠道、规避风险、优化生存环境。

第四，中国在非企业要自强自律，服务当地社会。中国在非企业面临的一大挑战是“声誉管理”的问题。中国企业应当维护自身在非洲的声誉，承担相应的社会责任，特别是要保护当地环境。需要自强自律，调整经营策略，遵守当地法律法规，尊重当地社会习俗，注重企业本土化进程，积极服务当地社会，并与非洲本土企业开展沟通协调，实现互利合作，共同发展。

第五，中国政府应该为企业提供更多的投资服务。政府有关部门帮助国内企业了解非洲市场的特点和商情，了解非洲国家的政策法规，减少不必要的犯规。敦促在非洲经营的企业维护本国形象，维护中非关系。此外，中国政府应该积极鼓励和支持产品质量高、经营信誉好的企业进入非洲；对于故意扰乱出口市场、低价竞销的企业则给予严厉查处。在此基础上，制定一些行之有效的政策法规，为中国在非洲企业的投资活动营造一个健康的环境。

10.3969/j.issn.1003-5559.2011.04.009