加强民营企业内部审计

徐华英

加强民营企业内部审计

徐华英

在市场经济发达的今天，民营企业的竞争已达到白热化，如何迎接市场挑战成为民营企业的重要战略。激烈的竞争迫使民营企业向降低成本费用要效益，向管理要效益，向优化资源配置要效益。于是，民营企业内部审计的职能范围逐渐扩大。但是在内部审计过程中，也出现了较多问题，笔者试结合X公司的案例做一分析。

一、民营企业内部审计的问题

X公司是一家小型民营企业，但在2001年进行股份制改造后，股东人数大增，注册资本也增加到5000万元。随着近年来公司意图上市，X公司不断进行内部的产权结构的整合，试图为内部审计营造一个良好环境。但在实践中，X公司依然还存在着民营企业内部审计面临的诸多问题。

1.审计部门的问题

（1）监督问题。实际工作中，由于部分工作没有纳入审计范围，或虽纳入审计范围但因客观原因难以发现问题，以及部分审计人员不具备跨专业知识，导致没有完全发挥好监督职能。

（2）控制问题。目前评价职能主要运用在绩效审计中。内部控制的审核仅是作为财务收支审计或绩效审计的副产品而简单审核。

（3）防范问题。以X公司而论，目前仅在工程审计中实行了事前审计，还可以起到一定防范作用，而在防止损失和浪费方面、内部控制的有效执行方面，由于实行事后审计，不好很好的及时防范。

2.内审人员的问题

内部审计工作涉及公司管理、信息技术等各方面，不仅要求内部审计人员具有娴熟的会计、审计专业知识，而且要求具有相当的管理知识和管理经验、计算机技术等，涉外公司还要具有一定的外语技能。因此内部审计的发展需要越来越多的复合型人才。而在X公司中，内审人员总体比较年轻，从事审计工作的时间较短，缺乏管理方面的工作经历，缺乏较强的职业审慎性和敏锐的眼光，难以发现深层次的问题，特别是一些日常的工作中表现出沟通的不足、报告的表述过于死板生硬。X公司作为民营企业，在公司内人治大于法治，造成内部审计人员独立性受到极大的损害。

3.内审范围的问题

（1）缺乏公司治理方面的审计。加强对董事会、管理层的审计，对决策程序、决策依据、执行过程及内部控制过程实行监督，可以使公司的治理更加规范。但X公司并未有这一层面的审计。

（2）尚未开展同级审计。加强同级审，将使审计部门对公司管理状况获得更加全面的了解，避免内部管理各方面的不合理现象，但X公司尚未开展对公司总部各部门的审计，使得最重要的审计范围被忽视。

（3）绩效审计过于简单。公司开展了对各子公司、分公司的半年度、年度绩效审计，但主要目的为检查二级单位对既定绩效目标的完成程度，没有为改善管理、增加企业价值提供实质性、专业性的服务。

（4）工程审计方面。主要问题在于：第一、缺乏专业的工程造价人员；第二、审计部虽然参与了工程招标过程，但在增加项的定价方面存在擅自与施工方协调，导致后期结算时与施工方存在一定的争议；第三、增加或渐少项权限混乱，没有相关的制度支持。

（5）离任审计方面流于形式。由于管理层调动频繁，导致离任审计的量非常大，而且离任时间也不确定，因此不能保障及时完成此类审计。

4.审计沟通问题

与被审计单位的沟通不足。在一些例外费用的审计中，要求管理人员提供需要对外支付相关费用的证明文件，而审计人员经常根据职业思维来判定其提供的证明文件是否能够充分证明该费用的存在，因而导致理解上的差异。在二级审计中，尽职调查开展得比较少，审计结论并没有完全反映真实的工作结果。由于被审计单位对审计人员的配合并不积极，导致审计工作处于被动。

5.审计执行问题

（1）权威不足。审计机构没有处理、处罚权，只有建议权，因权力的缺位也导致难以落实审计决定。

（2）被审计单位对审计决定或整改意见不重视。由于被审计单位与审计部的角色不同，由于彼此理解的差异，也容易导致被审计单位对审计意见的不重视。

（3）后续审计不及时、不到位。很多审计中发现的问题，特别是一些重大的问题，尤其需要后续审计的跟进，否则就会影响审计效果。

（4）审计结果未公开，处理、处罚措施不到位，审计问责制没有得到有效的实施。

二、如何加强民营企业内部审计

1.审计人员的完善

为解决审计人员仅在应付日常审计工作的矛盾，增加审计效果，建议增加审计人员，在此基础上，可分片区审计以提高审计效率，同时也便于责任的明确。从知识结构上看，不能把内部审计人员再定义为财务人员，应在人才聘用及使用中，更多的要求具有财务专业知识背景同时具有较强管理能力的复合型人才。对于内审的管理人员，必须要强调行业从业经历。

2.审计范围的拓展

（1）探索性地开展公司治理审计，在积极开展下属公司管理层职责履行状况审计的基础上逐步开展对总部各职能部门职责状况的审计。

（2）积极开展对财务部、工程部等同级部门的审计，使内部管理更加规范、更加透明，使公司决策层更能够得到准确的信息。

（3）通过实现财务核算的标准化来减轻审计的工作量，同时也便于绩效审计在一定程度上的标准化。

（4）在采购审计方面可对制度和流程的遵循性进行审计，同时建立完整的价格信息系统，按照“独立监督、事前审计、价比三家、综合比价、便捷高效”的审计原则实施审计，并在参与招标、选择合格供货商等方面发挥积极作用。

（5）积极开展对总部部门副经理以上人员的离任审计工作。同样更多的强调对其在任期间的经营管理情况进行审计。公司可以采取赋予下属公司财务人员实施交叉审计的职责，以便于下属公司人员实施具体审计。

3.建立审计沟通机制

审计行为应当得到被审计单位的理解和配合，在尽职调查和内部控制检查中，必须与被审计单位进行沟通以取得有关的数据和信息资料，整改建议必须通过被审计单位的执行得以完成等等。沟通的方式包括被审计单位主要负责人座谈、与被审计单位财务人员等关键人员座谈、询问有关的事项等。

4.加强审计执行

（1）审计调查取证过程应取得制度保证，对于恶意不提供或提供不全的行为，按照规定的措施予以处理、处罚。

（2）对内审部门提出的《审计整改建议》，被审计单位必须在规定时间内执行，审计部门根据实际需要酌情开展后续审计，对整改行为的及时性、效果性进行审计、评价，对于消极整改的，按照规定予以处罚。

（3）对不涉及机密的一些审计结果，实行审计结果公示，促使被审计单位和被审计人员担心被曝光而按照公司的规定行事。

（4）严格实施审计问责。将权力和责任对等起来。

（作者单位：金富春集团有限公司）