家族企业人才流失原因及对策研究

孙琳琳 冯春玲

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，企业的主要领导职务主要由家族成员出任的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。孙治本学者将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

人才流失，是指在一单位内对其经营发展具有重要作用甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

家族企业人才流失原因

第一，对薪酬福利不满意。薪酬福利是员工价值的最直接体现。员工常常与同行业的其他企业员工作比较，比较的不是知识、能力、敬业精神和自己对企业贡献的大小，而是比较薪水和待遇。这样，员工就容易产生不平衡的心理。并且企业内部人员的待遇分配也存在着很大的主观性和随意性，血缘关系的亲疏、与老板关系的好坏等因素都影响着员工的待遇。当员工对企业提供的薪酬条件不满意而上级领导又没有给予充分重视时，员工就会进行理性的权衡和取舍，等外部就业机会出现，员工一旦认识到外部工作比在本企业工作前景更好，便会出现跳槽的冲动。

第二，寻求更佳的工作机会。个人发展机遇已经成为导致人才流失的重要原因。当员工对公司提供的工作职位感到“比较没劲”、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”，且这些情况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会了。这是容易解释的，个人发展是个体的低层次需要得到满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。

第三，没有足够的发展空间。很多大学生进入家族企业后，很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，知识很快落伍，绩效管理更谈不上。而在三资企业等优秀企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。并且在家族企业中实践锻炼不够。公司内部人浮于事、按资排辈等现象很严重，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。从人才的发展看，在实践中学习锻炼和系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，家族企业中很多人才因为缺乏实践锻炼机会，没有足够的发展空间，产生离职行为。

第四，缺乏企业文化，企业没有凝聚力。培养和形成一个良好的企业文化对于企业来说至关重要。忽视企业文化的建设，企业内部无法形成一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，员工没有归属感，从而选择离开。我国家族企业尤其是中小家族企业普遍不重视企业文化建设，忽视了挖掘和发挥企业精神、价值观等非经济因素的作用，企业文化的建设非常薄弱，有的甚至是空白。由于受到了家族制的裙带关系的影响，没有透明顺畅的内部沟通渠道，员工之间的沟通出现了鸿沟，不能形成统一的价值观，更不用说有本企业特色的优秀企业文化，而企业目标短期化、功利化甚至错误化，人才会对企业的发展失去信心而跳槽。

解决和改进人才流失的措施

第一，支付有竞争力的薪资和福利。薪资制度是否公平直接关系到员工的公平感受以及薪资制度对员工的激励作用。从企业内部来讲，员工个人能力及其工作岗位、工作态度的不同必然带来个人薪酬的差别。家族企业要加强企业薪酬的内部公平，就必须合理地做好企业内部岗位评价，也就是要针对岗位本身，确定企业不同岗位的相对价值，要从岗位的复杂性、控制范围、责任大小、所需知识和能力等方面来堆岗位的价值进行量化评估，针对工作性质不同和处于组织不同层次、不同岗位的人才，家族企业应采取不同的评价标准和方式来考核人才的绩效以及确定”奖金”的数额，以保证公平的原则。另外，应采取严格的绩效考核制度。绩效考核能让员工明白自己的薪酬是如何计算的，和别的员工有什么差别，让员工明确自己的努力方向。

第二，制定完整的职业生涯发展计划。责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

第三，建立公平的业绩评估体系。绩效管理中评估方法的选择，是一个关键性问题。家族企业在选择和组合考评技术和方法时，要慎重考虑企业文化、管理者素质等因素，最好能保证员工充分参与整个绩效管理体系的设计并认可考核办法。笔者从建议家族企业制定基于工作分析的绩效评估机制来分析。工作分析是绩效考核的必要前提，通过工作分析确定绩效标准。工作分析明确每个岗位的职责、权力与工作标准，绩效标准说明其必须达到的程度。二者相结合能够解释清楚对员工的要求，使每个员工都有条不紊地各司其职、各负其责。

第四，建立良好的企业文化。企业文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化能够让员工接受并融入企业之中，对企业产生归属感和认同感。因此，它具有较强的凝聚功能，对于培养员工忠诚度，稳定员工，创造企业竞争优势有重要作用。家族企业要对自身的发展有长远规划，做到和员工建立共同愿景，并将员工的观念融入企业文化。企业文化要灌输和融入到制度中，继而对员工价值观起到引导作用，减少企业的人才流失。

第五，设定公平的竞争升职体系 。针对各职等晋升的条件制定具体的审查标准。所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。具体的审查标准因公司的需求情形不同而有所不同，主要有以下的几种情形：一是完全以业绩为主：完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其他都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而是晋升越高的职位等，考绩的要求越严格。二是考绩和其它能力：考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。（作者系云南师范大学商学院）