提高服务企业劳动生产率——人力资源管理角度

□王丽芳

（广东培正学院，广州 510830）

劳动生产率是经济增长的重要源泉，是衡量和评价企业竞争能力和经济效益的重要指标。服务企业劳动生产率高低直接决定其生产水平、成本控制和经济利润。当今世界不管是发达国家还是发展中国家，与制造企业相比，服务企业劳动生产率偏低。与发达国家以及与我国居于同等水平的发展中国家相比，我国服务企业的劳动生产率偏低［1］。提高服务企业的劳动生产率，对于大力发展服务业意义重大。

一、我国服务业劳动生产率总体偏低

生产率指产出相对于投入总值的比率。用公式表示：

生产率=产出/劳动+资本（土地、设备、存货）+非劳动性投入（原材料、能源等）

劳动生产率是劳动投入与产出之比：劳动生产率=产出/劳动。劳动者单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率越高；劳动生产率也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率越高。相对于资本和技术密集型企业，劳动密集型服务业的所有投入要素中，劳动所占的比例大，研究劳动生产率对降低服务企业成本、提高劳动生产率意义重大。

无论是发达国家还是中国等发展中国家均出现服务企业劳动生产率增长缓慢，低于制造企业劳动生产率增长的现象。改革开放以来，中国服务企业的整体劳动生产率一直很低。其劳动生产水平不但远远低于发达国家，还低于我国制造企业平均劳动生产率水平［1］。1978—2005年服务业劳动生产率上升了2.2倍左右，但年均劳动生产率只增长4.4%，远远低于制造业劳动生产率增长水平［2］。

二、服务企业劳动生产率落后原因分析

制造业劳动生产率增长较快的重要原因是技术进步与分工的全球化。尤其是技术与资本密集型企业，高度自动化和信息化技术，降低了劳动成本，增进了劳动生产率。服务业除少数资本密集型企业如通讯服务和知识密集型服务企业如咨询等外，大部分服务企业如餐饮、交通运输、零售等是劳动密集型企业，由于雇佣员工多，投入大，较难通过技术与信息化提高劳动生产率［3］。因此分析与解决服务企业劳动生产率低下的重要因素和解决重点在劳动力。

劳动创造价值，劳动价值论的奠基者斯密指出“工人增进的熟练程度，可和便利劳动、节省劳动的机器和工具同样看做是社会的固定资本。”20世纪60年代以来，西方兴起“人力资本革命”思想，以舒尔茨为代表的学者更提出，企业资本有两种形态物质资本与人力资本，其中生产的效率越来越依靠劳动者的生产能力。单纯从资金与技术的角度无法解释服务企业生产率低下的原因。人力资本即劳动者的生产能力才是决定企业的劳动生产率的关键因素［3］。

从人力资源管理的角度，服务企业劳动生产率低的原因有：

1.员工多，工资成本高

服务业是解决一国就业的重要行业。相对于农业企业和制造企业，服务企业就业人口众多。以世界500强（2002年的数据）为例，在按雇员人数排列的前10名中，有7个属于服务业。可以将服务业划分为以劳动密集型的服务业和以知识为基础的现代服务业。目前无论西方发达国家还是中国，服务企业的比重和所解决就业人口的数量仍以劳动密集型服务业为主。

工资成本包括薪资、奖金与福利等。资本密集型或技术密集型制造企业可以通过追加投资，更新设备，提高自动化水平和信息化管理水平，用机器设备替代工资成本日益上涨的劳动力。除少数新兴通讯类服务企业外，大多数传统服务企业如零售、餐饮、酒店等均是劳动密集型，很难通过技术与设备替代劳动力。以零售企业为例，零售商的劳动力成本占到整个运营开支的50%甚至更多。新《劳动合同法》颁布后，员工福利的不断上涨增加了服务企业的工资成本。《劳动合同法》实施后，房地产业、住宿餐饮业、交通运输仓储和邮政业2008年从业人员人均人工成本同比增长超过15%，其中房地产业高达23.45%，劳动密集型的住宿和餐饮业、居民服务业、批发和零售业人均人工成本同比增长分别为18.58%、12.53%和11.37%。同期对比制造业人均人工成本不升反将，下降2.61%［4］。不断上涨的工资成本影响服务企业的投入产出比，降低服务企业劳动生产率。

2.非熟练员工多，流动率高

服务业对员工的技术要求不高，工资待遇偏低，导致所聘员工存在大量非熟练工人，例如应届毕业生。非熟练工人岗位技能不熟练，耗费培训成本，导致劳动生产率偏低。

员工流动给企业带来招聘、培训等用工成本。员工流动造成企业的技术和经验流失，影响企业的竞争力和生产效率。高员工流动率还通过影响员工士气降低企业生产率。服务企业由于一线员工直接接触顾客，员工流失甚至会导致顾客满意度降低或顾客流失。正常的员工流动率保持5%—8%较适合。服务企业存在大量年龄20─30岁服务人员，其流动率高于中年及以上处于职业发展稳定期的员工。例如，作为劳动密集型超市一年内流失20%左右一线员工属于正常范围，部分零售门店一线员工流失率甚至高达50%。

3.员工多样化

制造业的流水线标准化生产工艺保证了生产质量的统一性和可控性，保证了劳动生产率的稳定增长。服务业生产与消费同时进行，员工与顾客直接接触，较难进行标准化运营管理。员工的服务态度和质量受员工心理状态的影响，具有不确定性。因此服务处理过程常常是个人化的，难以机械化和自动化，影响服务企业劳动生产率。

由于服务业的上述工作特点，使得服务业生产率的提高比制造业实物产品部门的生产率提高要难得多，但工资增长却比制造业更快，因此，服务业常常面临着成本不断上升，而又不能以增加产出来抵消劳动力成本的升高，导致劳动生产率偏低。

4.服务工作难以标准化

自泰勒科学管理问世以来，制造企业依靠工作标准化，工艺流水线和大规模批量生产，劳动生产率得以大幅度提高。大多数服务企业的定制化程度较高，其生产难以利用先进技术。服务业的技术变革速度、规模经济水平均落后于工业。服务业生产与消费几乎同时进行，生产需要顾客的参与，由于顾客需求多样化和顾客个性差异，服务企业工作标准化推行较为困难。少数现代服务业如交通、通信业的生产率很高，增长也很快，几乎接近制造业的水平。通常这类服务行业不需要顾客的直接参与，而且有可能用资本来代替劳动力，其中的某些服务行业还可以实现自动化。绝大部分其他传统服务业如教育服务业、医疗服务业、法律服务业、旅馆业和社会服务业等劳动生产率提高非常缓慢，其重要原因即在于其个性化的服务，难以标准化和自动化。服务行业的这种特点还决定了相当一部分服务水平和质量无法确定，只有在服务过程中才能表现出来，特别是以人力资本为主的行业这种特点更加突出，因此无论服务工作过程还是结果测量都难以推行标准化管理。

三、人力资源管理与服务企业劳动生产率的提高：以麦当劳为例

鉴于劳动力对服务企业成本控制和劳动生产率提高的作用，从人力资源管理的角度提高劳动密集型服务企业的劳动生产率意义重大。以麦当劳为例，由于其科学的人力资源管理，劳动生产率超越了传统服务企业，成为餐饮企业高效率的典范。

1.组织结构、人员配置与职业生涯管理

组织结构设计为企业战略目标服务，合理规划组织结构与人员配置可以保证组织任务的实现。合理的部门分工与基于岗位设计和工作描述恰当配置员工，能保证人尽其才。高长型组织结构虽能保证集中控制，但官僚机构庞杂，信息传递缓慢，决策效率低下，并产生高昂的管理成本。扁平型组织结构组织层级少，管理幅度大，管理成本更低，效率更高。麦当劳的组织结构为上尖下大的金字塔型，管理层级少，管理幅度大，为数不多的高层和中层管理人员，依靠严格的制度和科学的流程管理众多的数量庞大并且流动性强的小时制服务人员。麦当劳基层作业对员工技术要求并不高，配置大量钟点工、外包员工，能降低工资成本和提高工作弹性，提高了投入产出比。

组织结构应该为员工晋升与职业生涯发展指明路径方向。大部分服务企业员工工资较低，工作辛苦，良好的发展前景是保持员工工作稳定的重要因素。麦当劳从招聘开始，即为员工准备了清晰的职业规划：员工→训练员→计时组长→见习经理→第二副理→第一副理→餐厅经理。优秀员工可晋升至地区顾问乃至美国总部高管。每一位麦当劳的高层管理皆来自于基层员工。精准的组织结构设计与人员配置，与清晰的职业生涯规划配合，提高其员工工作积极性，促进了劳动生产率的提高。

2.劳动分工和专业化培训

生产率提高在本质上取决于分工水平，分工可以通过提高劳动熟练程度、节省工作转化时间和加速知识积累等提高劳动生产率。亚当·斯密在《国富论》中指出专业化分工可以提高生产率，进而促进个人和国家社会财富的增长。泰勒的《科学管理原理》论证了由于劳动分工及工人培训和劳资关系的改善，生产效率得以大幅度提高。麦当劳每一道制作工序包括操作流程和所需时间都被精确划分和分工，包括加工工序、加工地点和加工时间的划分。以炸土豆为例，工作流程划分为削皮、浸水、凉干、油炸等。除最后环节外，其他环节均在餐厅外完成，麦当劳店面操作人员只将预先炸制（第一次油炸）过的薯条，再油炸一次即可。麦当劳的工艺流程细分，非核心工作外包，极大简化了操作环节，提高了劳动者劳动熟练程度。

专业化的分工需要进行专业化培训。培训提高员工士气，转变员工工作态度，提高工作技能，麦当劳对新旧员工在知识、技能、态度和行为方面进行培训。岗前培训介绍公司历史、文化和相关规章制度，增进员工和企业文化的融合。岗位培训包括有关食品理论培训和实际操作培训，提高员工操作技能和工作熟练程度。麦当劳由于其精细化分工和机器设备智能傻瓜化，大大降低了员工培训的难度。新进普通员工被安排在餐厅不同岗位，如厨房、柜台等熟悉初级工作，每个门店有专门的训练员进行教授和训练，采用师傅带徒弟的传统培训方式，手把手教新员工迅速掌握操作方法。麦当劳的培训有明确的训练和考核标准，上一级结束要通过考试方能进入下一个阶段。

3.薪酬管理与工作激励

薪酬与劳动生产率互相制约，一方面劳动的边际生产率决定工资的高低，外资企业，欧美发达国家员工工资高，在于员工的劳动生产率高。另一方面，薪酬高低影响劳动生产率，薪酬过高，能激励员工工作积极性，提高劳动生产率，但同时增加劳工成本。薪酬过低，降低员工工作积极性，影响劳动生产率的提高。

美国哈佛大学威廉·詹姆斯研究表明，受到充分激励的员工可发挥其80%─90%的能力，而低水平激励状态员工仅发挥其能力的20%─30%。薪酬管理和基于工作表现的绩效考核与晋升是重要的激励方法。麦当劳倡导员工以工作表现和绩效获得收入的增加，根据绩效考核确定工资增长的百分比，严格按员工工作表现和成绩确定薪金和奖金，按绩效考核结果确定升迁机会。其至少一年做一次行业工资相关调查，保证其工资的市场竞争力和员工吸引力。所有员工的工作表现、学习、服务和配合均有各种考核，考核成绩输入麦当劳职员数据库，根据考核结果，员工每年有两次薪金调整机会，考核成绩与薪资挂钩。

薪酬只是员工满意因素中的保健因素。工作成就感、工作晋升空间和工作的兴趣是激励员工，发挥员工潜力，提高员工劳动积极性的内在因素。麦当劳为每位员工设计了清晰的职业规划，从炸薯条到店长再到区域顾问甚至麦当劳总裁，每位员工都有公平的机会在麦当劳大家庭里成长。员工忠于企业，敬仰自己从事的事业并愿意持久努力能够创造最大的劳动生产率。

4.企业文化

企业文化通过价值观、道德信念和规范影响员工行为，是影响员工行为和企业经济活动效率最为深刻持久的因素。积极和富于凝聚力的企业文化增进团队工作，团队工作效率大于简单的个体劳动的相加。哈维·雷本斯顿恩通过“囚徒两难”博弈理论分析企业与雇员之间博弈产生两种行为——对抗性行为和合作性行为，前者降低劳动生产率，后者增加劳动生产率。建立合作沟通、团结互助的企业文化能够统一员工思想，强化员工工作态度，减少内耗，降低内部交易成本与信息成本，促进劳动生产率提高。麦当劳在保持其精细化分工的同时，建立尊重员工价值，强调团队精神与合作竞争的企业文化，确保员工在枯燥的工作中找到工作的成就感和企业归属感。麦当劳始终把“QSCV”作为公司恪守的信条。Q（quality）指质量、品质；S（service）指服务；C（cleanliness）指卫生和清洁；V（value）指价值，意为“提供比原有价值更高品质的物品给顾客”。并从领导行为、规章制度、活动宣传等方面贯彻始终地全方位塑造企业文化［5］。

四、结语

人类社会进入服务经济社会，德鲁克指出发达国家经理面临的最大挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产率。服务业生产率最终将决定企业的竞争能力，并决定每一个工业化国家的社会结构和生活质量［6］。中国服务企业总体劳动生产率偏低，只有提高劳动生产率，才能提高产出水平，增强服务业对国民经济的贡献。劳动密集型服务企业从人力资源管理的角度提高劳动生产率，需要合理的组织结构设计及人员配置，进行专业化分工与培训，基于绩效的考核与激励，建立合作与公平竞争的企业文化，进而提高劳动生产率。

［1］任旺兵.我国服务业发展的国际比较与实证研究［M］.北京：中国计划出版社，2005.

［2］卢锋，刘鎏.我国两部门劳动生产率增长及国际比较（1978—2005）——巴拉萨─萨缪尔森效应与人民币实际汇率关系的重新考察［J］.经济学（季刊），2007，（2）：357-380.

［3］于忠江，郭广珍.影响劳动生产率变化的因素［J］.沈阳工程学院学报（社会科学版），2008，（1）：45-48.

［4］周国良.人工成本不升反降，企业用工须谨慎［N］.中国经济导报，2010-04-12.

［5］陈慧轶.运营管理创造竞争优势——麦当劳的运营分析［J］.现代商业，2009，（5）.

［6］徐宏毅，陶德馨.服务业生产率低下的原因分析及改进对策研究［J］.科技进步与对策，2002，（6）：141-142.