全业务电信运营商的IT服务管理实践探讨

陈春华，梁 奂

（中国电信股份有限公司广东研究院 广州 510630）

1 全业务运营对IT管理的挑战

2008年中国电信业启动了新一轮的重组，形成了中国电信、中国移动、中国联通3大全业务的电信运营商，市场竞争格局发生了明显变化。特别是对于原来以固网运营为主的运营商在获取移动牌照后，IT运营能力如何满足全网及高实时性的全业务运营新要求和竞争需要，面临着很大的挑战和困难，主要表现在以下几个方面。

（1）全网和高实时的全业务运营对IT管理的挑战

原有的IT运营能力包括IT流程及系统运营能力方面主要是适应固网运营的特点，但在承接移动业务后，面对全网运营跨地域性和高实时性的要求，迫切需要提供更好的客户服务能力、更快的需求响应能力、快速的全网部署能力、更高的运营维护质量和更强的集团省本地网三级协同能力，以帮助企业在激烈竞争中获取优势。

（2）企业集约化运营对IT管理的挑战

全业务运营后，过去以本地网为主要业务的运营模式向省集中甚至全国集中的运营模式转变。面对IT系统及其支撑的业务日益集中化的运营与管控，原有IT人员的本地网分布、流程以本地网运营为核心的机制已难以适应新的集中化管控要求。要求尽快在制度、流程等方面明确重新梳理，明确集团省市分工，提高流程效率。

（3）IT服务意识和支撑手段的欠缺对IT管理的挑战

长期以来，IT管理以技术为导向，常处于一个“被动救火”的角色，在主动服务的方面比较欠缺，往往需要等到客户投诉或故障发生后再进行处理。同时，由于IT涉及业务和技术的复杂性，使IT人员自身的技术支撑手段长期不能得到满足，导致不能主动发现系统中潜在的故障或风险，故障出现后难以快速进行准确定位，定位后又缺乏快速有效的故障处理手段，导致IT主动服务能力弱。

面对新的形势，国内几大电信运营商充分认识到传统IT管理的弊端，为应对竞争及满足自身的发展需要，几大运营商近年来在企业内开始实施了以业界IT服务管理标准为参考，以流程为导向的IT服务管理实践，旨在改变目前被动救火、主动服务能力弱的不利局面，以提升企业的竞争力。

2 IT服务管理标准（ITIL）简介

ITIL(IT infrastructure library，IT基础架构标准库)是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA)，于20世纪80年代末将英国各个行业在IT管理方面的最优方法进行归纳总结，形成的一套IT界的服务管理标准库，是IT组织用来计划、研发、实施、运维高质量IT服务的一套标准方法。目前，ITIL已发展成为了IT服务管理领域的事实标准。

从 1980年至今，ITIL经历了V1、V2和V3三个主要的版本，其发展历程如图1所示。目前，应用比较广泛的是V2版和V3版本。

ITIL V1是1989年正式发布的，是ITIL的原始版本，是基于职能型实践而形成的、长达44卷的ITIL文档。

ITIL V2是2001年发布的，主要是基于流程的实践，它已经成为了IT服务管理领域全球广泛认可的最佳实践框架。在图2所示的V2框架中，服务管理模块处于核心位置，该模块包含了10个核心流程以及一项服务管理职能。这些核心流程和管理职能被分为两个流程集，分别是服务支持流程和服务提供流程。服务支持流程主要面向用户，用于确保IT服务提供方所提供的服务质量，符合服务级别协议（SLA）的要求。服务提供流程主要面向服务付费的机构和个人客户，用于根据组织的业务需求，并在实现这些服务目标所需要耗费的成本核算的基础上，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计。

图1 ITIL的发展历程

图2 ITIL V2框架

ITIL V3是2007年发布的，其架构核心是引入了服务生命周期，改变以往各模块之间相互割裂、独立实施的状况，通过服务策略、服务设计、服务实施、服务运营、持续服务改进等先后顺序来实施，IT服务管理的实施过程被有机整合为一个良性循环的整体。

V3服务生命周期框架如图3所示。服务战略是生命周期运转的轴心，服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段，服务持续改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的服务进行优化改进。

服务战略(service strategy)是服务生命周期的核心，明确将服务管理作为战略性财富，并指导如何定义服务和服务战略，明确服务的价值以及服务管理与业务之间的关系。

服务设计(service design)、服务转换（service transition)和服务运营(service operation)是服务的实施阶段。其中，服务设计明确了服务设计的目标和要素、服务设计的模型、成本模型、效益和风险分析以及如何实施服务设计并对服务设计进行测量和控制。服务转换主要为如何管理组织和文化的变更提供指南以及如何使用合适的方法、工具建立完整的知识管理体系。服务运营重点为如何实施应用、变更、运营等管理提供指导。

图3 以服务生命周期为主线的ITIL V3框架

服务持续改进(continual service improvement)主要根据服务的战略目标，在业务和技术的驱动下，对服务质量进行持续优化和改进。

3 电信运营商的IT服务管理实践

ITIL是各行业在IT管理方面的最佳实践归纳而形成的规范库，旨在提高IT服务质量和资源的利用率，但ITIL只是告诉我们该做什么，但没有说具体怎么做。而如何来实施IT服务管理（ITSM），还需各企业结合自身的实际，进行针对性的实施。

IT服务管理的实践涉及组织、流程、技术手段等多方面的内容，绝对不是一蹴而就的，而是一个需要循序渐进螺旋式上升的系统工程。因此，首先构建一个适合本企业的完整的IT服务管理体系规范，在集团和省市公司范畴内改变观念、贯彻理念、统一思想，指导IT服务管理在全集团实施就显得尤为重要。

3.1 构建IT服务管理体系架构

IT服务管理体系架构的设计思想将ITIL最佳实践与本企业实际相结合，建立客户可感知，面向IT服务的管理体系。一般可分为以下几个步骤。

（1）现状诊断

可通过问卷调查、实地访谈和现场调研的方式，准确评估企业当前的服务管理现状和问题。现状分析的内容应包括流程、工具和相关的组织等各方面，对现状的诊断可参照Gartner的IT管理成熟度模型（如图4所示，该成熟度模型分为5个等级）进行本企业的IT服务管理现状的定位，通过此分析可清晰地判断本企业在IT服务管理方面的位置以及本企业离IT服务管理目标还有多远的距离，为下一步制定本企业切实可行的目标打下基础。

（2）明确IT服务的核心概念和目标、制定IT服务管理体系框架

通过现状定位，根据企业总体目标，制定务实可行的IT服务管理目标。目标切记勿好高骛远，不切实际。在制定框架过程中，首先要明确本企业提供哪些IT服务，服务具有哪些质量标准，然后再根据服务质量的要求从流程、制度和手段上确定如何保障。

图4 IT服务管理成熟度模型

以某电信运营商为例，根据其经营的业务范围，首先明确其提供的IT服务更多地体现在如何通过保障IT系统运行稳定、高效来确保提供给外部客户的IT服务质量，如业务受理的快捷性、停复机的及时性、计费准确性等方面，梳理了服务目录。并围绕如何保障服务质量，以ITIL V3为参考，从组织与人员、流程与制度、技术手段3方面设计了完整的IT服务管理体系架构，如图5所示。

在流程设计方面，流程框架参考了V3，按照服务生命周期的主线设计了战略规划、服务设计、服务交付和服务运维流程。但每个域内的流程根据本企业的实际情况进行了针对性的设计。如在服务设计域的需求是对IT客户提出并经过需求归口部门审批通过的需求进行记录、分析、审批、跟踪、变更控制，对需求实施结果进行评估的管理流程，同时明确需求的实现过程是通过变更管理流程进行控制的。在技术手段方面根据电信IT系统的实际状况，建立监控和流程支撑及CMDB的系统体系，在组织及人员方面定义了服务台的职能以及各流程中的主要角色，并对角色与岗位的映射给出了建议。

（3）细化流程设计，为流程优化实施提供指导

在IT服务管理体系总体架构中，只对流程整体框架以及流程间的主要关系进行阐述，因此还需进行具体的流程设计。流程设计时应优先设计好流程刻画的模型，从哪些维度描述流程。一般可以包括以下几个维度（如图 6所示）。

· 流程定义和目标：帮助理解流程的内涵和边界。

· 流程原则：流程执行时的主要管控点，是必须遵循的。如来自业务部门的服务请求，应经过业务部门先行审批，才能进入技术审批环节。

图6 流程刻画模型

·流程图：反映出流程中的主要活动以及主要的输入输出关系。流程图可以逐级细化。高阶流程主要明确流程的主要活动，在高阶流程的基础上进行细化，明确流程的输入输出关系和路由并对主要活动进行细化。

·关键衡量指标：流程的关键KPI描述，为流程实施及建立相应考核体系。

·流程相关数据：定义流程执行时应输入、处理、输出的关键数据信息及业务定义，是流程执行过程需要保留的信息，为服务管理平台及业务流程配置，提供具体指导及依据。

·流程中角色、职责说明：描述流程相关的主要角色及职责，帮助省公司在流程落地时进行角色设计，并实现和相关岗位的映射。

图7是根据流程刻画模型设计出的事件管理流程图的样例。

（4）建立健全IT服务支撑平台，变被动支撑为主动服务

设计好了流程，可使服务工作规范化、有序化和降低沟通的成本。但工作是否按流程执行了？流程的执行状况和效果如何？系统服务运行存在哪些潜在的风险，这些都离不开系统的支撑。尤其是在全业务的电信运营环境下，电信企业每天都要提供充值、业务受理、停复机、计费查询等大量的服务请求，并且每个运营商对外对内都有服务承诺，因此如何确保这些服务质量满足要求，并且能主动发现潜在质量隐患，并采取快速有效的处理措施，把隐患消灭在“萌芽”，是每个运营商要着力解决的关键问题。

要解决以上问题，电信运营商需要建立完整的系统体系。因此在IT服务管理体系架构中还包括了系统建设的规范。系统一般可以包括两个层面的内容：一个是监控管理；另一个就是流程支撑及配置管理。

监控目标和作用主要是通过对各类监控对象的关键指标监测，及时发现可能影响服务质量的故障或潜在隐患，并通过CMDB中的服务—应用软件—IT基础设施等配置项的关联关系，进行故障定位。根据电信IT系统的特点，监控又可以分成以下3方面。

· 端到端的服务流程监控

主要是实现端到端业务开通、计费和保障域的服务流程运行监视。由于电信业务纷繁复杂，业务服务流程众多，切入点应该针对客户感知强相关的服务流程 （如停复机、充值缴费、移动业务开通），通过流程建模、确定关键点、设置关键点的监控指标，并从流程涉及各应用系统中采集各关键点的监控指标数据，进行以服务为中心的监测处理，实时提供服务流程运行状态和质量情况监测

· 应用软件监控

主要是针对CRM、计费系统、服务开通等系统的应用软件包括进程、进程池、接口和数据文件等的监控管理及系统内部业务流程处理数据的监控管理。通过对应用软件的告警、性能、配置数据的集中采集、处理和展现，及时发现系统应用软件的运行状态的异常；通过集中的控制管理，实现对应用软件的集中和自动化的操作管理（如日常巡检、配置变更）和合规性检查。

· IT基础设施监控

实现CRM、计费、服务开通等所有系统的主机、操作系统、存储、备份、数据库、中间件、网络等IT基础设施的集中监控管理。通过对IT基础设施的告警、性能、配置数据的集中采集、处理和展现，结合CMDB中配置项以及配置项之间的关联关系信息，实现对IT基础设施的拓扑展示、综合告警、集中性能监视。通过集中的控制管理实现IT基础设施的集中和自动化的操作管理（如日常巡检、配置变更）和合规性检查。

技术手段另一个重要方面是支撑服务流程固化和配置数据（CMDB）管理，其目的是通过建立公共的流程平台实现IT服务管理流程（如事件管理、需求管理、变更管理流程的固化），并提供服务流程全过程的实时监控、闭环管理和量化考核；并通过准确的、全面的配置数据为IT服务管理系统和IT监控系统提供高效的配置管理和配置关联分析服务，支撑IT服务管理流程的高效运行。

组织与人员、制度与流程、技术手段等3个方面的内容就构建了较为完善的IT服务管理体系，为接下来的在总部和各省市公司的IT服务管理的流程优化、组织职责调整和系统建设提供良好的建设指南。

3.2 实施IT服务管理

IT服务管理体系架构的构建是实施的基础。由于电信运营商经营范围广、各省公司对IT服务的理解也千差万别，因此要在全集团范围内实施IT服务管理体系绝非易事，建立一套切合实际的逐步推进的实施方法和实施步骤就至关重要。

IT服务管理实施可以按照项目的方式来进行，如图8所示。从整体上一般可以分为4个环节，包括启动准备、管理配套、流程电子化和运行评估。

3.2.1 启动准备

重点让相关人员充分认识实施IT服务管理目的，并从变革管理的角度充分认识到实施IT服务管理体系对企业的重要意义以及认识到在变革过程中会遇到的各种困难及应对措施。在启动准备阶段还要对流程在各省公司的落地进行细化，落实到执行流程的岗位，并明确考核方式。启动准备阶段主要包括项目启动、确定流程场景、岗位映射和明确活动交互界面等活动。

（1）项目启动

成立跨部门的项目组，明确实施策略，并与领导层进行充分沟通，获得领导层的认可。获取领导层的认可是实施的重要成功要素。同时召开项目启动会议，对将要进行流程实施的部门和人员进行流程理念的宣导。

图8 IT服务管理实施方法

（2）确定流程场景

将体系中的流程设计更具体化，推动目标流程的落地，以帮助项目实施人员理解目标流程的设计。主要工作内容将流程与实际生产活动进行映射，建立流程的应用场景、编制场景说明文件；对流程中的活动结合场景进行具体描述，并对流程的异常情况处理进行描述。由于流程众多，不可能一次把所有的IT服务流程都落地实施，可从最常用和最迫切的流程如事件管理、需求管理、变更管理流程实施入手。

（3）岗位映射

在实施过程中将流程中抽象的角色与实际岗位部门进行映射，必要情况下要考虑对现有的部门职责和岗位设置进行调整。

（4）明确活动交互界面

结合流程应用场景和岗位职责的定义，明确流程中相关活动环节之间的交互界面、交互界面的信息、职责和考核方式。

3.2.2 管理配套

从人员岗位职责的调整与明确入手，建立与IT服务管理流程配套的组织与岗位，对执行IT服务管理流程的人员进行岗位培训和演练，保障IT服务管理流程可以在生产环境中有效实施。

（1）人员岗位调整

主要是针对目前岗位设置与流程要求不一致的地方进行适当调整，保证在流程实际运行过程中都有相应的负责人，顺利实现工作模式的转变。这一过程中除了对岗位职责的调整外，还要考虑变更过程中对人员的影响。

（2）流程实施培训

现场对流程执行人员进行的操作培训，使受训人员充分掌握流程的运行过程，明确了解在新的流程中如何进行操作，并积极配合流程实施推进工作。

（3）流程验证和测试

通过选取特定场景模拟目标流程在实际运行环境中运行，检验其可行性，并搜集相关数据，对流程细节进行完善，为流程的上线做准备。

3.2.3 流程电子化

建立IT服务管理平台，实现监控配置管理，固化IT服务管理流程，并在生产环境中上线运行。

（1）流程的输入和输出

对相关的表单进行细化设计，对考核指标KPI的实现进行细化设计，对关键的外部接口进行细化设计，为流程的电子化支撑做好准备。

（2）流程配置与实现

对流程的实现进行详细设计，并在服务管理流程平台上对表单进行定制，对IT服务管理流程进行配置，定制KPI的报表等。

（3）流程割接上线运行

经过流程配置与实现、流程验证和测试后，可以准备IT服务管理流程平台的上线试运行。

3.2.4 运行评估

对IT服务管理流程的实施情况，对IT服务工作的改善情况进行全面评估，为进一步完善IT服务管理体系和总结经验。

（1）流程运行监控

IT服务管理流程上线运行后对其进行监控，确保其正常运行。主要工作是获取流程运行的KPI数据、产生KPI报告，对流程运行情况进行评估，并提出优化改进建议。

（2）流程实施后评估

对IT服务管理流程的实施情况从流程设计、人员适应性管理、系统实施、过程管理等方面进行评估，为IT服务管理体系的进一步完善总结经验。

4 结束语

目前，电信运营商的IT服务管理实践主要是从服务运维的流程入手，着手提升IT主动服务和故障快速处理能力为主，但对于IT如何与业务结合、IT服务SLA如何保障以及IT服务成本和投资如何量化等诸多难题还需在持续的IT服务管理实践中进行探索和解决。全业务下电信运营商的IT服务管理建设之路任重道远。

1 Jan van Bon主编.章斌译.基于ITIL的全球最佳实践.北京：清华大学出版社，2006

2 Peter Brooks著.丰祖军译.IT服务管理指标.北京：清华大学出版社，2008

3 Theo Thiadens著.李东,牛芳等译.IT管理的知识体系.北京：清华大学出版社，2007

4 ITIL Version 3.itSMF Ltd,2007