供应链突发事件的应急策略

黎 枫，徐道明

（1.北京科技大学 经管学院，北京100083；2.北京信息科技大学 经管学院，北京100192；3.北京师范大学 经管学院，北京100875)

0 引言

供应链突发事件是指由供应链内外偶发因素直接或间接引起，在短时间形成并爆发，直接影响、中断供应链运行并可能带来灾难性后果的意外事件。供应链突发事件造成一些基础设施的破坏，原材料供应中断以及需求巨大波动等严重后果，给国家、社会和企业造成直接和间接经济损失不可估量。

近年来，世界各地发生了越来越多的供应链突发事件，美国9.11恐怖事件、汶川地震、冻雨、火山爆发等突发事件，给世界各国都造成了重大损失。据中广网北京2010年2月5日消息称：丰田公司因汽车召回事件在本财年用1700亿日元至1800亿日元来处理从美国等市场召回的问题车。企业管理者和专家学者越来越意识到供应链突发事件应急管理的重要性。

1 供应链突发事件应急管理文献综述

供应链突发事件的表现形式有如下五种：（1）自然灾害（2）恐怖事件（3）某些行业发生的危机事件（4）意外事故（5）运营中的突发事件。针对上述突发事件，供应链应急管理领域虽然处于起步阶段，但是近年来取得了一定的研究成果，研究文献总结如下：

Kleindorfer and Saad(2005)完善了供应链管理的概念框架，并且总结了应对供应链突发事件的10条原则。Tomlin (2005)最初研究重点放在了企业销售生命周期短的各种产品，面临交货时间较长时，所采用的供应方面和需求方面的运营策略。随后 Tomlin(2006)研究了企业销售寿命周期长的产品时，供应方面的运营策略 （库存、多样化等）。Snyder and Shen（2006）对于现有的供应突发事件模型做了一个非常出色的综述。

Tang(2006）强调有必要建立关键部件的战略库存作为处理突发事件的有效策略之一。Serel(2008)研究了在单一阶段，当一个供应商遭遇供应应急风险时，建立了一个零售商和两个供应商的库存和定价决策模型。 Yu et al.（2009）评估了基于两阶段的供应链在单源和多源之间供应应急风险的影响。Sarkar and Mohapatra(2009)研究认为供应突发事件的风险是由于一些重大事件的发生，研究如何确定最优供应数量。

盛方正，季建华，周娜（2009）研究得出：（1）将发生突发事件的供应商和它的下游零售商看成是一个企业整体的条件下，该企业二阶段最优恢复时间满足公式（1）：

(2)在供应链发生突发事件时，将供应商和零售商看做一个整体研究，该企业最优预防措施τ0应满足的条件为：

τ表示供应商在发生突发事件之后,到重新恢复生产所需花费的时间；c(τ0,τ)表示在突发事件发生后,供应商为恢复生产花费的成本,它与τ0和τ有关；θi表示第i(i=1,2,…n)个零售商在供应商恢复生产所需时间内,单位时间发生的订单拖欠成本，零售商订单拖欠成本为θiτ；τ0为供应商为预防突发事发生所采取的预防措施；ti表示第i个零售商向供应商提供的各种转移支付，包括为供应商提供的援助资金，还有其他人力资源、设备资源等。

2 供应链突发事件应急预案启动模型分析

供应链上的节点企业在面对突发事件时，何时启动应急预案具有非常重要研究价值。因为，启动应急预案需要支付成本，所以在决策是否启动应急预案时要权衡启动成本和突发事件带来的损失之间进行比较，如果前者大于后者，就不启动应急预案，否则就启动预案。

供应链节点企业通过信息系统收集突发事件的外部环境风险源、供应商风险源、制造商风险源、批发零售商风险源等，根据掌握的风险信息，对突发事件的持续时间进行预测，对节点企业何时启动应急预案进行分析与决策。做出如下假设：

（1）启动应急预案时只考虑启动成本，未考虑其他成本，一旦启动应急预案，突发事件对节点企业的影响消失；

（2）节点企业制定了若干针对突发事件的应急预案，该节点企业在n个时间收集突发事件有关信息，对突发事件的持续时间进行预测，tj｜ij表示在第j阶段(j=1，…，n),节点企业收集的信息ij，对突发事件将要持续的时间tj作出的预测,tj｜ij服从密度函数,是Fj(t)的随机分布。

（3）节点企业启动突发事件应急预案的策略是:在某一时刻，突发事件给节点企业造成的损失大于启动应急预案的成本，节点企业启动应急预案。

供应链节点企业启动突发事件应急预案的模型如下：

其中：w表示节点企业应急预案启动成本；s表示节点企业风险规避系数；c表示如果不启动应急预案，在单位时间内，突发事件持续的情况下，给节点企业造成损失。其中E(tj｜ij)表示对随机变量tj｜ij求期望，D(tj｜ij)表示对随机变量tj｜ij求方差。E(tj｜ij)+sD(tj｜ij)是考虑了风险规避因素的突发事件的持续时间。

由上面公式分析得出：应急预案启动成本w越小，节点企业应越早启动应急预案；否则，应慎重权衡应急预案启动成本和突发事件造成损失之间的大小和利弊。上述研究只考虑了供应链上单个节点企业启动应急预案的模型研究，在供应链环境下，把各个节点企业看作一个整体进行是否启动应急预案模型研究是进一步的研究方向。

3 供应链突发事件应急策略研究

3.1 供应链突发事件企业内部应急策略

（1）制定应急预案。所有公司都必须制定应急预案，以帮助减少不可预测情况下，发生突发事件时企业如何面对和处理。为了进行全面的应急预案，企业必须保持大量库存水平，制造商必须学会在安全库存及其他库存与运输成本之间取得平衡。启动应急预案需要成本，应急预案的启动时间问题研究也是企业高层管理者值得重视问题，如果时间掌握不好，可能导致损失更大。

在制订应急预案时考虑的另一个因素是罢工、设备故障等出自内部的威胁，要制定详细的应急预案，保证企业正常生产进行，关键是要确保与企业的供应商保持良好的协调与沟通。无论内部或外部的威胁，制造商都需要注意供应链中断会对客户产生重大影响。实质上，制造商选择一个供应商，注重其制定和实施应急计划或更改计划能力，以确保其具有较高水平的服务质量。

（2）管理信息系统的开发和应用。在供应链中要积极开发和建立高效的供应链管理系统。建立异常检测和早期预警系统，收集供应链情报和监控关键位置运作。通过使用实时数据库来提高整个系统的可见性和智能型，实现信息的共享。拓展系统功能，包括智能搜索代理和动态风险指数的预测性分析。开发决策支持工具，使公司能够重新配置实时供应链。建立供应链事件管理系统，能够跟踪重要事件、警报和消息发送到相应的管理人员采取纠正行动。射频识别技术可以提高库存盘点的准确性，并提供订单的状态和实时信息，这对缓解信息失真具有重要作用。

（3）战略应急库存的设置。约西.萨菲教授于2001年提出了“双库存”理论。所谓“双库存”系统，是指用战略应急库存来应对供应链的突发事件。战略应急库存是在供应链的某一个或几个地点（仓库、物流中心、配送中心、维修中心）对某些关键的零部件或成品进行储备。战略应急库存与安全库存的作用不同，战略应急库存是针对特定类型的突发事件，为多个供应链伙伴、或某一区域的多个运营地点所共享。因此，战略应急库存的管理方法也与安全库存不同。

（4）影响顾客的选择。当戴尔电脑公司发现某种零部件的库存很少时，公司网站或销售人员就会向顾客推荐另一种类似产品，并告诉顾客该种产品性价比更高，以此来吸引顾客购买库存充足的电脑配件。这种影响顾客选择的方法，在零配件供应发生突发事件时保证正常经营，以期满足顾客的需求。

（5）定期培训员工，强化应急风险意识，定期进行应急演练。经常培训员工，提高组织管理者实时决策能力，遇到突发事件知道如何进行应急处理和积极应对，提高应急响应速度，将企业损失降低到最低。

（6）采用标准化的系统开发和产品生产原则。信息系统在开发和设计过程中要遵循标准化设计原则，便于系统的扩展和升级，提高系统的通用性。在产品设计中引入标准化，使用通用的部件，不但能提高生产的灵活性，而且能保证零部件的供应。

(7)采用购买商业保险、与后备供应商签订合同等多种手段提高应急能力。当企业遭遇到应急风险，可以通过商业保险来提供资金保障，积极应对，降低风险。实现供应多元化，设置可替换的生产能力等方法来转移或降低供应链应急风险。与后备供应商签订合同，当应急风险发生时，保证正常的供货和生产经营。

（8）提高需求预测的准确性。当企业不做动态调整，忽视背景因素，忽略考虑组织外部情况等都可能导致预测的不准确。积极采用各种信息手段，正确使用信息系统，提高预测的准确性，应对应急风险，降低损失。

3.2 供应链突发事件企业之间应急策略

（1）加强供应商管理。 建立供应商管理团队，定期监控所有关键供应商可能存在的风险；要求关键供应商提供一份详细的突发事件应急计划和业务连续性计划；与关键供应商经常进行电话会议，确定可能中断日常正常运作的事件和策略，以尽量减少他们的损失。

（2）采用多种供应渠道、多地域的供应渠道。为确保产品供应稳定,供应链上应发展多个供应渠道,不能依靠单一供应商,否则一旦该供应商出现问题,势必影响整个供应链的正常运行，要考虑多源供应商。同时,在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。在建立多地域、多个供应商时,如果选用全球供应商，要考虑到复杂的国际法律、政治面貌、进口关税和税款的影响、以及因为中断所产生的各种成本，运输成本也会相应增加。

（3）加强供应链各个实体之间的协调和合作，建立成员之间充分信任机制。只有在供应链实体之间充分信任的基础上，实体之间才能充分协调与合作，实现信息的共享，加强沟通和理解，发挥合作竞争优势。共同面对风险，相互协作，真正发挥供应链的竞争优势。

（4）整合供应链流程,保持供应链的弹性。在注重效率的同时应保持供应链适度弹性。供应链企业合作过程中,由于突发事件的发生，存在着需求和供应方面的不确定性。通过在合同设计中互相提供柔性,可以部分消除外界环境不确定性的影响,传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

（5）加强对供应链合作企业的激励，利益共享。加强对供应链企业的激励，在业绩非常好的情况下，可以共享利益。戴尔公司提高供应链效率和效益后，供应链上的企业一起进行利益分配，实现了真正的利益共享,提高了合作企业的凝聚力，减少风险。

4 结论

本文在对供应链突发事件定义和类型进行分析基础上，总结了国内、国外最新的供应链应急管理研究内容，建立了供应链突发事件应急预案启动模型，分析了供应链突发事件应急策略。

供应链应急管理进一步的研究趋势是在网状链接结构下，在动态环境中如何实现供应链的协调控制研究，是非常有价值和意义的研究内容，也是本文后续研究重点。

[1]Kleindorfer,P.,Saad,G.Managing Disruption Risks in Supply Chains[J].Production and Operations Management，2005，14(1).

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