独立焦化企业发展与人才培养战略的思考

胡志浩 张智勇（中国中煤能源集团销售公司 北京 100120）

独立焦化企业发展与人才培养战略的思考

胡志浩 张智勇
（中国中煤能源集团销售公司 北京 100120）

中国独立焦化企业走过了一条比较典型的中国特色行业发展道路：行业起步—迅速发展—迅速饱和—迅速过剩—艰难维持—逐步退出，现已处于迅速过剩后的阶段，未来的道路既艰难又漫长。本文以中国独立焦化行业为例，论述人才培养对促进企业发展战略实施的重要作用。独立焦化企业应通过深入分析宏观经济形势以及焦炭上下游行业变化和趋势，结合焦化自身规律和有代表性的独立焦化生产企业的运营情况，制定较为完整的发展与人才培养战略，并通过强有力的人才队伍建设得以实施，使得企业在激烈的市场竞争谋得先机。

独立焦化企业；发展；人才培养；战略

中国是焦炭生产和消费大国。在全球范围内，绝大多数焦化厂都是钢铁企业的原料生产厂，而中国特有的独立焦化企业行业集中度非常低、市场化程度高、价格小周期波动频繁，生存空间日渐狭小。对于独立焦化企业而言，未来的竞争发展战略的选择可能有若干个路径，但是，在完全竞争下的残酷市场环境中，发展战略的确定与实施取决于企业人才资源，而引进人才和加强培养是确保战略实施成功的重要保证。

制定战略要以纵览行业状况为基础

（一）独立焦化企业的发展现状

中国独立焦化企业的起步与发展绝非偶然。从投资驱动角度看，一方面，是一些富煤地区盲目追求GDP发展目标，依靠投资推动促进经济发展的粗放型发展模式所致。另一方面，源于投资焦化的技术门槛较低，初期的投资者大都转行自煤炭洗选企业，但随后跟进了大量的社会资金。投资冲动的根源始于2002年到2004年期间，随着冶金行业包括国外市场需求的强力攀升，焦炭价格步入暴涨通道，很多投资者缺少细致调研，在扭曲的价格增长幅度和巨额利润诱导下匆忙上马。

中国焦炭生产能力的38%分布在钢铁联合企业内，62%分布在独立焦化厂，与发达国家95%的焦炭生产能力布局在钢铁企业内部相比，资源配置不合理。根据2006年国家发展和改革委员会发布的政策要求，钢铁企业焦炭产量占焦炭总产量的比例将提高到50%以上，表明了国家焦化产业布局政策要向钢铁企业倾斜，独立焦化企业产能过剩之忧将进一步加剧。

2008年下半年以来，焦化企业的生产经营面临价格下滑、需求变化、出口减少等问题，销售收入大幅下降，行业的整体效益下滑。2002年以来，焦炭出口一直是独立焦化企业寻求高利润的 “造血点”。但受到节能环保和反铁矿石垄断影响，中国实施了40%的高关税政策，使得焦炭出口业务丧失了往日的辉煌。焦化行业的销售毛利率正常情况下一般应维持在15%左右，但销售利润率在2008年创下2003年以后的最高点后，“过山车”般急转直下，并遭遇到了2009年的困难期。于是，独立焦化企业开始自救，但是“限产保价”策略收效甚微，销售利润率只有2.87%，远远低于钢铁和煤炭行业的利润水平。2010年，由于炼焦煤成本居高不下甚至与焦炭售价倒挂，独立焦化企业更是面临全行业亏损的困难局面。

（二）焦化行业人才状况

我国焦化行业内大型企业的数量比例很少，行业规模化效应还有很大的空间。同时，私营企业数量占比达到53.8%，也正是因为这种结构，企业重组、整合步伐明显缓慢。同时，独立焦化企业人才匮乏，私营焦化厂主多数为焦煤产地周边乡或村里的能人，年龄较大，文化程度较低；私营焦化厂的管理人员也多为老板的亲戚，素质良莠不齐，难与“人才”二字挂钩。集体所有、合资及股份制焦化企业的人才情况稍好于私人焦化厂，都有比较稳定的管理队伍，以有较长的业内经历的人士为主，年龄普遍偏大，学习和发展的潜力有限。独立焦化企业的人才主要集中在了比例仅占3%左右的国企及国企控股的焦化企业中，这些企业具有规范的组织机构和业务流程，具有较强的人才引进、培养、发展的机制和能力。国企中的人才普遍受过高等教育，经过系统的学习和培养，能够很快成长为业务和管理骨干，是促进焦化行业未来发展的生力军。独立焦化企业人才的培养需要准确把握行业现状并与企业的发展战略相匹配。

总之，独立焦化企业在宏观经济环境及煤炭钢铁上下游行业的双重挤压下，生存空间狭小，产业链的话语权微弱，盈利能力较差，确立正确的发展战略并尽快实施势在必行。人才培养与企业发展战略是一个问题的两个方面，研究和制定企业发展战略需要有能够准确了解和把握行业现状与发展趋势的人才，而正确的发展战略又需要各方面人才的齐心协力才能得以实现。

制定战略要跳出行业看行业

（一）焦炭产品的行业困境与创新机会

近年来，国家在不断淘汰焦炭落后产能，但同时也在通过产能置换进行焦炉拆小建大或集中建设大型的循环经济园区，国内大型钢铁集团的焦化自我配套也使得国内的焦炭产能继续增长，预计未来几年内，焦炭行业总体产能过剩的形势甚至会有所加剧。

焦化行业属于传统的资源依赖型行业，与煤炭、钢铁行业有着密切的关系。由于关系到能源生产以及生产过程中的安全、环境保护、资源浪费等问题，该行业经常与煤炭、钢铁行业一起受到国家宏观调控政策的管制。近几年，国家相继出台了焦化行业准入标准、提高出口关税、实行出口配额管理、节能减排以及淘汰落后产能等政策。焦炭作为 “两高一资”产品，国家限制其出口的意图也更加明确，焦化行业受到的产业政策限制将越来越严格，尤其是对中小焦化企业。

独立焦化企业未来的生存与发展很大程度上将取决于能否跳出行业看行业，取决于能否成为有自己核心竞争力，能够站在世界产业发展前沿的创新型企业。创新是一个民族的灵魂，对于一个企业而言也是如此。独立焦化企业必须把增强自主创新能力作为制定发展战略的中心环节，以创新驱动发展，只有具备了管理和技术的领先能力，才能具备发展的生机和活力。

（二）焦化企业要跳出行业引进人才

独立焦化企业要彻底走出人才培养的“坑”、“井”的传统意识，重新构建内部培养与外部引进相结合的政策机制以及专业培养和综合培养相统一的培训原则。培训的有效途径是“企校合作”，跨行业实行“订单培养”。跨地区、跨领域、跨行业是未来企业市场发展的趋势，因此，跨行业的人才才有市场。更具战略意义的是，焦化企业既要以行业为核心跨行业吸引人才，又要以人才为核心跨行业寻求转型。

企业发展与人才培养的战略选择

（一）人才培养要与企业战略环境的改变相适应

目前，独立焦化企业的战略发展环境已经发生了深刻的变化，企业的人才培养也必须与这种变化相适应。

焦化企业的发展潜力 焦化企业的发展潜力在于：（1）焦化产品仍将有较大的市场机遇。2010年全国粗钢产量达到了6.27亿吨，同比增长9.26%，焦炭表观消费量3.84亿吨，基本实现与钢铁行业同步的增长幅度。按2011年我国GDP将增长8%左右预计，即使存在固定资产投资减少、房地产市场放缓、钢铁行业面临整合与升级的诸多变数，但全年焦炭行业仍将会有较大的市场机遇。（2）企业兼并重组加快推进，促进了焦化产业集中度的提高。焦化行业企业间的兼并重组持续进行，必然会给相关企业带来风险，优势企业将会在兼并重组中扩大自己的实力。一批技术进步、装备先进、管理精良、质量稳定的大型焦化企业集团的出现，将会使下游企业合作更加放心，长期战略合作的基础更加扎实。（3）炼焦煤资源紧缺和价格攀升压缩了焦化企业的生存空间。未来焦化生产企业的发展将呈现两种趋势：一方面，钢铁企业附属焦化厂向钢铁工业的布局靠拢；另一方面，独立焦化企业向炼焦煤资源产地聚集。焦化企业至少要在原料资源和销售市场中占有一个优势，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。（4）实现焦炭生产的总量控制，加快实现经济发展方式的转变。在金融危机潜在风险尚未完全消除，市场等不确定因素仍然存在的条件下，焦化企业必须以销定产，按市场需求进行生产的总量控制，避免企业间恶性竞争。同时，要抓住国际、国内两个市场，利用好国外的炼焦煤资源。我国钢铁行业节约焦炭消费的潜力巨大，现有焦炭产能足可满足钢铁行业的需求，我国焦化行业必须改变过去靠扩大产能规模为主的发展方式，加快实现向技术进步与创新转变，不断优化产品结构，提高产品质量，降低生产成本，加大研发低碳、绿色及高附加值焦化产品的力度。同时，应在充分利用进口焦煤资源、持续提高配煤技术和干熄焦技术上寻求突破，真正实现可持续发展。

人才是最有潜质的资源 进入21世纪，企业间的竞争已不再是拼资源、拼体力，而是拼科技和人才实力。人才已成为当今企业的核心竞争力，谁拥有了人才谁就能赢得主动、赢得未来。要树立人才资源是“第一资源”的观念，充分发挥人才资源在生产经营管理中的基础性。按照企业的生命周期理论，国内的独立焦化企业已进入成熟期和衰退期，需要企业的中高层人才根据发展环境的变化变革创新来突破“瓶颈”，实现企业的跨越式发展。

（二）人才培养要与企业的发展战略需求相适应

面对发展道路的抉择，独立焦化企业的人才培养必须要与企业的发展需求相适应，正确地理解和把握企业的发展战略，充分发挥人才的智力优势，推动战略目标的实现。

焦化企业发展道路的抉择 独立焦化企业的发展有几条道路可以选择：（1）走规模优势型企业发展道路。在独立焦化企业生产经营风险较大的情况下，规模优势企业具有较强的抵抗市场风险的能力。大型焦化企业具备开发产品的能力，如焦炉煤气的综合利用，煤焦油的生产和加工，延伸焦炭生产的产业链并提高焦炭产品的附加值，因此，抗风险能力强，信贷等级高。产焦大省山西确立的“依焦配化、焦化并举、延伸产业链、发展煤化工”的思路将引导出现颇具规模的“巨无霸”型企业。（2）走资源优势型企业发展道路。焦化行业是以炼焦煤为原材料进行焦炭及化产品生产的行业，炼焦煤是其核心原材料，也是影响其成本的决定性因素。拥有炼焦煤资源的企业在原材料保障和成本控制方面都具有其他企业无法比拟的优势，毕竟许多钢企焦化都布局在东部沿海地区，焦煤的调入也要承担运输成本、承担途耗，对于大部分处于“富煤区”的独立焦化行业而言，发挥资源优势，是确定发展思路、强化竞争优势必须要利用的。（3）向深加工优势型企业发展，增强核心竞争力。焦化企业不仅能够生产焦炭，还可以生产诸如煤焦油、粗苯、焦炉煤气等化产品及其深加工产品，还可以利用焦炉煤气或余热进行发电。目前，我国焦化工业存在着“只焦不化”的现象，焦化企业普遍存在着对焦炭缺乏深加工的问题。焦炭生产过程中产生的焦炉煤气以及煤焦油等化产品具有极高的经济价值，通过加大焦炭化产品的生产及深加工，企业将可以获得良好的经济效益，从而增强企业的市场竞争力。

焦化企业的人才培养必须是一个大系统工程 企业的人才培养是一个系统工程，必须从企业的实际出发，以支撑企业发展的战略规划为导向，结合企业具体的经营规划落实的需要，有针对性地进行各类人才的引进和培养。要努力使企业增加聚才育才的能力，充分发挥各类人才的聪明才智，使各类人才干事有舞台、发展有空间，实现企业人才引得进、留得住、用得好，支撑企业的长期发展。如今，仅仅靠高薪水、高待遇已经无法聘请到顶级人才。应利用股权来引进各类人才，使人才培养系统进一步延伸放大。人才也是股东，不仅是对人才价值的认同，同时也将人才自身的发展与企业的发展融为一体。

（三）人才培养要与企业的战略发展同步动态管理

焦化企业的发展战略模式 独立焦化企业的发展战略模式可以分为三种：（1）煤焦联合模式。实行煤焦联合，稳定供应链管理。炼焦煤虽属稀缺资源，但是炼焦煤消费的下游出路亦很单一。煤焦联合，旨在有稳定的炼焦煤原料供应，利用焦煤资源的优势，达到保证焦化企业的原材料供应量和供应价格的稳定。通过煤焦联合，不仅能够提升焦化企业的市场话语权，更重要的是与焦煤生产企业形成长期战略协作关系，能实现双方共赢。（2）钢焦联合模式。通过实施资本互融、股权转让等措施，对缺少焦化配套的钢企而言，用较少的资金就建立了稳定的焦炭供应基地，对独立焦化企业而言可以保障产品销售。在这种方式下，有一点需要重点把握，或者说考验合作双方的战略眼光，即在两个行业都面临洗牌、面临生存淘汰的情况下，找到具备各自行业整合资质的合作伙伴，实现共同成长，不失为中国中等规模的钢铁企业和独立焦化企业的最佳选择。（3）同行业联盟模式。针对独立焦化企业多而小的特点，实行焦化行业联合各家企业可以弥补自身弱点，整合资源，抱团发展，共同应对日益激烈的市场竞争以及国际金融危机对经济造成的不利影响。在协商一致的基础上，多家焦化企业以松散型方式自愿组成集团公司，进行集中采购、集中销售，这样做既避免了各企业之间的无序竞争，又在原材料采购和市场销售方面取得了市场地位和话语权。

中高层管理与技术人才是焦化企业的核心 独立焦化企业无论选择什么样的发展战略，企业的人才培养都必须与之同步进行动态管理。企业的中高层管理人才与技术人才，是企业人才培养的核心对象。在这里，管理者也是人才，而不只是管理人才的人才；而且，管理人才要有技术概念，技术人才要有管理概念，才能真正发挥核心人才的核心作用。企业要营造浓厚的人才氛围，形成尊重知识、尊重人才的企业文化，全面推动机制、管理、技术创新，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业，促进人才成为企业创新发展的主力军。

结论

独立焦化行业在国家产业政策、市场竞争的双重驱动下，必须做出发展战略的抉择，而不能在狭小的市场夹缝中苟且偷生。摆在独立焦化企业面前的路，首先是做大，整合他人或走联盟道路；而后是做深，延伸产业链；再其后是做精，向煤焦化工领域进军。现有独立焦化企业将来出现在市场上的将是若干个面目一新的大型煤化工企业，焦炭只是可供应品种之一。与此同时，企业的人才是企业制定和实现发展战略的关键环节和根本保证，独立焦化企业的未来发展之路取决于企业的人才、取决于企业人才的创新能力，只有靠人才才能使企业在激烈的市场竞争中赢得未来发展的空间。

[1]菲利普·克特勒.营销管理[M].梅清豪，译.上海：世纪出版集团，上海人民出版社，2006.

[2]戴维·贝可赞，戴维·德雷诺夫，马可·尚利.公司战略经济学[M].武亚军，等，译.北京：北京大学出版社，1999.

[3]魏杰.中国企业战略创新[M]北京：中国发展出版社，2006.

[4]王茂林.山西新型能源基地发展研究[M]北京：中国科学技术出版社，2005.

[5]徐二明，王智慧.企业战略管理理论的发展与创新[J].首都经济贸易大学学报，1999，（1）.

（本文责任编辑：尚传梅）

G710

A

1672-5727（2011）09-0139-03

胡志浩（1966—），男，高级工商管理硕士，中国中煤能源集团销售公司工程师，研究方向为矿业及管理工程及营销。

张智勇（1969—），男，公共管理硕士，中国中煤能源集团销售公司高级经济师，研究方向为公共管理及企业管理。