试论道德领导理论视野中的高职院校管理

□朱雪梅

试论道德领导理论视野中的高职院校管理

□朱雪梅

面对我国高职院校跨越式发展对院校管理的挑战与问题，道德领导理论为其提供了一个有价值的视角。伴随着高职院校重数量、外延的扩张，而忽视文化、内涵提升的跨越式发展，学校发展的目标错位、学校组织的文化缺失、学校教师的自主性丧失等管理问题凸现，使得高职院校管理成为一个亟待变革的领域，道德领导与文化管理成为当前高职院校发展的诉求与选择，而改善的途径在于校长的角色转变、塑造共同价值与学校文化、构建学习共同体。

高职；道德领导；文化管理；院校管理

对于中国高职教育而言，近年来高职院校的跨越式、超常规发展对高职院校管理者和管理水平是一个巨大考验，学校规模的急速扩张和社会转型引发的教育内外环境的巨大变迁，使学校正遭受着前所未有的冲击和挑战。学校发展的目标错位、学校组织的文化缺失、学校教师的自主性丧失，使得高职院校管理成为一个亟待变革的领域，道德领导与文化管理成为当前高职院校发展的诉求与选择。本文拟通过对道德领导理论内涵的阐释唤起人们对高职院校管理的再认识，并从道德领导的新视角审视高职院校管理的危机、思路与改善之道。

一、道德领导理论内涵述要

道德领导理论是由美国学者托马斯·J·萨乔万尼(Thomas J.Sergiovanni)于1992年在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中首次提出理论框架，而在之后的十多年经大量学者后续著述的不断补充和完善，最终构建了对教育管理研究和实践有着广泛影响的理论体系。古希腊哲学家苏格拉底曾说过：“未经审视的生活，是不值得过的”，那么，未经审视的管理也是不应广泛实施的，否则朝令夕改、草率改革、盲目推行便难以杜绝。道德领导理论正是在对传统领导理论的审视和比较分析中阐述道德领导理论的，提出领导者借助专业的和道德的权威在帮助教师实现自我管理的同时，将学校从一个传统的教育组织转变为学习共同体，从而实现改善学校之目标。

在道德领导思想中，“共同体”是一个十分重要的隐喻，它说明了学校不是一般的组织，而是一个学习共同体。萨乔万尼指出，学校与其他社会组织相比有明显的特殊性，学校是一种类似于家庭、共同体的社会性机构，而现今关于学校管理的理论都是以正式组织为原型而设计的，这将引起我们在认识论上的极端错误[1]。学校形成共同体后就会有自己独特的共同体规范，每个成员拥有与他人具有相同意向的社会生活，而共同体规范应当被解释为学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条。“学校是一个学习共同体”是道德领导理论最基本的一个假设，道德领导的其他观点和主张多半都是据此推演开来的。

人们为什么服从领导?或者说，领导者的权威来源于什么?萨乔万尼分析了普通组织中存在的三种领导权威，即科层权威(存在于各种指令、规章、规则、工作陈述和规则期望之中)、心理权威(存在于人性的优与弱，在激励技术和人际关系的技能结构中得到表述)以及技术——理性权威(存在于逻辑和科学研究证据的结构中)。而依赖于这三种权威来源所形成的领导模式，均可以命名为“听我的”领导模式。作为一个学习共同体的学校组织，“听我的”领导模式虽然可以依靠娴熟的管理技术使人去合作，但它不能唤起学校运作良好的承诺，势必在教师中造成一种从属状态，而不是使教师信奉[2]。萨乔万尼指出，以往的领导理论往往只根据前三种领导权威来描述领导的工作维度，这虽然是必要的，但还远远不够。因此，他又鉴别了两种领导权威：专业权威和道德权威。在专业权威之下，教师将依据共同的社会化、专业价值观、认可的实践原则以及内化了的专业精神而对学校的召唤做出回应；在以宽广的共享价值观、理念与意义、义务和责任为表现形式的道德权威下，支持教师做出回应的是共同的承诺与相互的情感依赖。萨乔万尼辩护道，究竟把哪一种或哪几种权威的组合放在领导的首位，反映了不同的领导理念。如果将科层领导、心理领导或技术—理性领导置于首位，那么效率就会成为组织的最高价值，而理想、信仰、道义等都会退居次要位置[3]。果真如此，经营一个死亡集中营和领导一所育人的学校还有什么差别呢？所以，真正适合于学校的领导理论，当然应将道德领导置于首位[4]。

道德领导理论提出，在学校组织中，有四个方面可以为领导者构建替身：对学校作为一种学习共同体的规范的响应、对专业理想的承诺、对工作本身的回应以及团队精神(被理解为专业美德)。它们加在一起可以为教师和其他工作人员提供某种来自内部的鼓舞、意义和动机，使组织能够高效、健康运行，而使校长、局长或者学校管理人员不再显得那么重要。基于此，萨乔万尼还提出了建构学校道德领导的四项措施:（1）经常讲述愿景，增强共同价值与信念；（2）发挥领导“替代物”的功能；（3）与学校愿景相结合，授予权能；（4）建立成员间的专业共享氛围[5]。其中最重要的学校改善之道就是建设学习共同体和寻找领导替身。

二、道德领导视野下高职院校管理的现状与问题

道德领导理论为我们考察学校管理开辟了新的视角，启示我们从愿景、文化、价值等角度分析高职院校管理实践的问题。

（一）院校发展的目标错位

院校发展的目标错位表现为这样一种倾向：学校忘记了他们的目的，任由工具理性的过程和程序本身成为目的。这点在中国高职院校大发展的进程中体现得尤为突出，发展是所有高职院校所追求的目标，很少人会去追问：院校发展的终极目的是什么，价值性何在？换种说法，院校“发展”是谁的发展，发展是否为院校的价值主体带来实际意义？院校发展以国家评估指标为指挥棒，鲜有考虑教师与学生的呼声和需求；学校教师的配备是为了应对评估的需要，而非提高教学质量的需要；从轰轰烈烈的各级各类精品课程建设到层出不穷的教学“改革”，因循工具理性的思维，做了大量的表面文章，而忘记了这样做的根本目的。

在实际的学校管理操作中，目标错位还表现在：学校的规章制度体现为一刀切和强制性，甚至规章制度本身和执行规章制度成了学校的管理目标，从而把管理的手段当作了管理的目标。课堂监督和评价活动每天都在成千上万的高职院校中重复着，却收效甚微；对教师的控制、监督依然十分普遍，教师被当作实施教学的工具，而未被作为发展的目标之一；学生的主体性价值同样未能得到彰显，学生的学习收获以及学生发展需要很少能够进入院校管理者的视野并予以关照。

（二）学校组织的文化缺失

近年的实践中，高职院校发展以规模扩张和投入增加为特征，许多院校从扩招前一两千人在校生的规模的中专升格为一万多人规模的高职学院，教师数量在近十年间也扩张了近十倍。这种粗放型发展模式重数量的扩张，而忽视文化内涵的提升，由此带来的是学校文化的缺失，学校共同价值和专业共同体远未形成，新进教师难以形成对学校价值的认同，缺乏归属感和责任心；学校的教师如同一盘散沙，缺乏有效沟通与共同学习，教师成为孤独存在的个体，并逐渐形成事不关己、高高挂起的相互疏离的文化特征。

现有的管理价值体系偏向于理性、逻辑性、客观性，强调这些价值使我们忽略了作为附加价值的情感、团体成员身份意识和意义、道德、责任和义务。教学工作被公认为“良心活”，其更重要的价值是教师投入的感情、时间，以及与学生的互动、沟通，而在工具理性的思维下，学校对教师的管理依照市场规则，重视经济刺激而忽视了其精神文化的属性，教师的教学、科研都被以某种标准量化并成为量化考核的对象，而对教师工作的价值性和文化性却视而不见。

（三）教师的自主性丧失

在高职院校管理的实践中，长期以来我们视教师为一个有惰性、要监督、检查的群体，强调控制、集中、统一、被管理者和受教育者服从的领导方式，对教师的控制、监督依然十分普遍，在这种控制、不信任的管理氛围中，教师逐渐降低了对自身的要求与定位，正如哲学家弗洛姆所言：“人可以使自己适应奴役，但是，是靠他降低他的智力因素和道德素质来适应的；人自身能适应充满不信任和敌意的文化，但他对这种适应的反应是变得软弱和缺乏独创性。”[6]同时，随着评估标准和多种定量指标对教师评定的适用，教师的教学风格和专业自主性遭到了限制。他们没有时间认真思考、总结教学实践中的教育智慧，没有充足的时间去继续汲取知识，紧张的教学工作使他们身心疲惫，考评的压力使他们无暇规划自己的专业发展，只是机械地完成教学任务，被动应对，努力使自己达到考核的标准，而非出于基于专业自主性的内在自觉的行为。正是管理中的问题使高职教师正在沦为教书匠，教学成为一种生计而非事业，因此学校领导者在谴责教师没有追求、工作应付、缺乏创新的时候，要反思的恰恰是校方的管理方式。

三、高职院校管理改善的途径

道德领导的理论视野为高职院校的领导改善提供了新的思路，它启示我们，在高职教育管理中仅关注科层的领导和心理的领导是不够的，还必须建立基于专业和道德权威的新型领导；要构建共同价值和学校文化，从制度控制走向文化引领；要进行组织再造，使高职院校成为真正的学习共同体。

（一）校长的道德领导与角色转变

校长作为学校文化的领导者，是学校文化建设的核心人物，从文化设计到文化建设，领导者本人的价值取向、理想追求、文化品位无不影响和规定着学校文化发展的导向。为此转变校长的领导方式，实现校长的角色转变是高职院校道德领导的关键。校长在做好行政职务职责的基础上，还要实现以下三个角色：

1.校长应成为学校的精神领袖。著名教育家苏霍姆林斯基曾说过“领导大学，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”[7]学校应该成为师生的精神家园，校长应该成为学校的精神领袖，文化管理作为高职院校管理的新走向，已经成为校长追求的一种新境界。推行文化管理，首要的是改变校长的领导模式，应从行政领导走向道德领导。

2.校长要成为学校文化的积极构建者。校长应从行政琐碎事务中摆脱出来，专心于把握学校未来发展的大方向，整合学校教育理念与教育价值观，并以此引领整个学校的改革与发展。校长作为领导者的责任就是要让学校组织文化日趋成熟，让大家有共同的院校发展期望，并为学校管理的改革和发展提供组织关系层面、心理情感层面的支持。

3.校长应成为学校的道德楷模。“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”管理者不能只靠行政命令,而要“以德服人”，用德行作为管理的权杖会产生不令而行的魔力[8]。作为道德楷模的的校长通过自身美好的德行感染师生培养美好德行的潜力,使他们在共同的理想信念、价值观和责任感的强烈驱动下,主动追求专业发展、改善教学质量、关注学生发展。

（二）塑造共同价值和学校文化

道德领导是一种基于价值和文化的管理模式，就是要通过调整、创新和整合，塑造正确的学校共同价值观，以实现对教师与学生的价值引领。每一所大学的发展史都是其宝贵的经验财富和丰富的文化底蕴的沉淀过程，也是一所大学发展的历史根基。高职院校可以通过修订校史、开展对学校精神、校训等的研讨，使学校价值和文化精神渗透于师生内心；通过学校的文化赛事、社团活动等文化载体形成独特的文化氛围，使文化理念渗透到教师和学生的日常行为之中。有了学校发展的共同价值，全校师生在学校感觉更充实更愉快，能够以最饱满的热情投入到工作中，从而使工作效率不断提高。

（三）构建学习共同体和学习型学校

学校知识生产和育人的特征决定了它在本质上是一个学习共同体，共同体围绕着一定的价值观、情操、信念——这些价值观的内核(Center)确定了人们的道德责任和义务，回答学校是什么、应当有什么作为、学习者的形象如何、怎样才是一名好教师等问题。学校形成共同体后就会有自己独特的共同体规范，而共同体规范应当被解释为学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条，它们在很多时候能够替代直接的领导。

构建学习共同体要从以下几个方面着手：

1.重心下移，打造以专业教研室为核心的学习型组织。专业教研室是高职院校实施专业教学的基本组织，是专业课程开设、教学计划制定与实施的核心部门，而在大部分高职院校，教研室的作用与建设恰恰是被忽视的。在道德领导理念指引下，高职院校应将管理的重点放在提高学校管理效能上，将重心转移到教学上，加强专业教研室的组织建设，把教研室打造成为教师专业发展和精神归属的学习型组织。

2.明确行政职能，建立服务型组织。高职院校不应陷入“官本位”的泥潭，否则将无心也无力做好教书育人工作，去行政化势在必行。由此，强化教学，淡化行政职权，明确行政部门的服务型定位，行政机构成为服务于教学的服务型组织，是道德领导与文化管理理念在组织结构上的要求。

3.以人为本，构建学习型学校。要改变高职院校教师缺乏归属感和文化疏离的状态，必须将个体状态的教师通过共同目标、使命、专业而结成信任、学习的团体，将高职院校转变为学习型学校。

[1][3]转引自：冯大鸣.美、英、澳教育领导理论十年(1993-2002)进展述要[J].教育研究，2004（03）.

[2]托马斯·J·萨乔万尼.道德领导——抵及学校改善的核心[M].冯大鸣，译.上海：上海教育出版社，2002：8.

[4]Sergiovanni,T.J.The principalship:a reflective practice perspective.Boston:Allyn and Bacon,2001：348.

[5]李军.萨乔万尼论学校道德领导[J].外国教育研究，2003(10).

[6]弗洛姆.为自己的人[M].孙依依，译.三联书店，1988：41.

[7]苏霍姆林斯基.和青年学校领导的谈话[M].赵玮，等译.上海：上海教育出版社，1985：33.

[8]蒋文宁.学校管理新理念探析[J].教学与管理，2006（11）.

朱雪梅（1979－），女，河南驻马店人，中山大学教科所博士研究生，广东轻工职业技术学院讲师、助理研究员，研究方向为教育基本理论和职业教育。

课题项目：广东省哲学社会科学“十一五”规划项目“高职院校文化管理的理论与实践探索”，批准号：GD10XJY01。

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1001－7518（2011）15－0008－03

责任编辑 殷新红