商业银行绩效管理体系问题及对策

● 尹海峰

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在经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从商业银行的特点来看，处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同，但根本的出发点是一致的，即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金原则，实现股东财富最大化或价值最大化，绩效管理体系必须服从银行经营的总目标。我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末经济金融体制改革以后，商业银行经营自主性逐步加强，开始引入绩效管理机制，对各级行进行绩效考核增强经营能力。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。商业银行开始积极探索科学、有效的经营业绩评价体系，从盈利能力、风险状况、业务发展、环境及服务等方面进行综合评价，逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系，同时借鉴国外先进的绩效管理理念和方法构建了较为系统的绩效管理机制。

一、我国商业银行绩效管理体系存在问题及原因

（一）绩效考核指标体系偏重于财务指标

各商业银行每年都会根据市场发展、总行经营目标确定业务发展重点，并在此基础上制定了绩效考核指标及相应的考核办法。综合各银行的考核指标体系，目前考核的重点主要集中在效益（利润总额、资产利润率、人均利润等）、业务规模（存款、贷款等）、资产质量（不良贷款、贷款清收率等）三大类指标。绩效考核指标的制定明确了各级分支机构工作的重点，对银行的经营发展有很好的导向作用。但目前的绩效考核体系比较偏重于财务指标的考核，对非财务指标未能给予足够的重视。以财务指标为主的绩效指标体系对银行长远发展是不利的，因为一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。实践中有些银行出现了为完成考核指标而重业务拓展、重利润增长而轻服务质量、轻内部管理的情况，不利于银行长期发展和价值提升。同时,由于缺乏对影响银行经营的其它非财务因素进行考核，绩效考核结果具有偏面性，不能全面反映地商业银行整体营运情况。

（二）绩效管理工具的实施效果存在差距

上世纪九十年代中期，国外先进绩效管理理念开始影响中国企业，各家商业银行亦纷纷借鉴。据资料显示，工农中建交等国有银行及光大银行、招商银行、兴业银行等中小金融机构引入了平衡计分卡、经济增加值（以下简称EVA）、关键绩效指标法等绩效管理工具，加强银行的绩效管理。银行绩效管理机制的改革为银行绩效的提升起到了不同程度的推进作用，但由于绩效管理系统本身的复杂性以及企业战略目标、组织架构、管理基础和管理能力等方面存在差异，在引入国外绩效管理方法时难免会出现“水土不服”的现象。

（三）将绩效考核等同于绩效管理

为确保全行经营目标的实现，各行都将绩效指标进行量化，并分解落实到各分行、部门及全体员工，定期对绩效完成情况进行考评，将考核结果与薪酬福利、职务升降、员工等级等奖惩措施挂钩，促使各级部门积极开拓市场，发展业务，提升银行的竞争能力和盈利能力。近几年来，绩效考评已在银行的各个层面全面推开，但这样的考核过程又常常使员工产生绩效管理就是绩效考核的误解，认为绩效管理就意味着奖金或职位升迁，也有的认为考核只是对自己工作行为的约束，而未能将绩效考评与银行经营、发展目标相联系。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。

二、完善商业银行绩效管理体系对策

（一）完善绩效管理组织和指标体系

我国商业银行的组织管理模式多为总分行制模式，总分行制内部管理层次多、经营管理链冗长，因此在企业战略实施中可能会出现上下不一致的战略脱节现象，从而影响组织战略目标的实现。

1.建立相应绩效管理组织。绩效管理组织一般包括由企业高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会、由以各部门为单位成立绩效管理推进小组、负责绩效管理培训与考核的绩效管理咨询与考核小组等三个层面，结合商业银行组织管理模式的特点，应分别在总分行成立相应的绩效管理小组或由某个部门牵头负责绩效管理工作。

其中绩效管理推进小组应由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理委员会和绩效管理咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。

绩效管理咨询与考核小组负责对绩效考核实施全过程定期进行跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化、改进工作。

2.逐层建立绩效考核指标体系。为了确保各分支机构能有效实施组织的战略目标，商业银行可按纵、横两向进行绩效管理指标体系的构建，其中纵向按总行—分行—支行—网点逐层进行设计，横向按公司业务、零售业务、同业、国际业务等业务部门分别设计，各级机构应根据各自特点以平衡计分卡为基本框架建立绩效管理体系，分别财务、客户、业务流程、学习与成长等角度设计指标体系，将有关战略目标落实到相应岗位。

3.注重经营环境差异。商业银行的分支机构遍布全国各地，面临着不同的经营环境，有些地区经济发展水平高，有利于银行开展经营活动，有些地区经济发展水平较低，对银行开展经营活动产生一定制约。在绩效管理中，一方面应充分考虑这种差异，特别在绩效考核中应体现公平原则，尽量过滤由于环境不公平所带来的绩效不公平；另一方面，应根据绩效评估的结果进行分析，对缺乏发展潜力、长年亏损的机构网点进行整合。

（二）科学借鉴先进绩效管理方法

自19世纪初起国外的理论界和实务界就一直进行着绩效管理方面的研究和实践，目前比较流行和成熟的绩效管理工具有平衡记分卡、EVA、关键绩效指标等。

1.以平衡计分卡为基础构建绩效管理体系，落实企业战略目标。平衡计分卡将企业长期战略和短期目标有机地联系起来、平衡财务与非财务指标的综合绩效管理方法。根据这一理论，商业银行可以结合业务特点在制定银行发展战略的基础上构建绩效管理体系，将战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长等相互平衡的指标体系，从而较有效地促进企业战略目标的实现。

（1）财务方面。财务指标是平衡计分卡指标体系中各类指标的综合体现。财务指标的制定应注意结合银行的不同发展阶段来考虑，如成长期财务指标主要有利润、存贷款规模等；成熟期财务指标主要有EVA、加权风险资产收益率等。当前我国商业银行大多处于成熟期，财务方面的战略目标定位于提高收入、降低成本和风险控制上，具体从盈利能力、成本控制、资产质量、资本充足率等角度设定考核目标。

（2）客户方面。“以客户为中心”是现代商业银行实施战略管理的重要内容，考核的关键点可以定位于建立良好的客户关系，如何获得客户、如何保持客户、如何让客户购买银行的产品和服务等，考核具体目标可以包括市场占有率、客户满意度、客户贡献类指标等。

（3）内部业务流程方面。内部业务流程是提高企业业绩的最有力的驱动因素，战略通过业务流程得到实施，客户需求通过业务流程得到满足。商业银行的内部业务流程完善目标主要包括业务创新、提高管理水平、完善内部控制等方面，考核的具体目标包括新产品知名度、回报率等指标、服务质量、工作效率、客户满意等指标、合规经营、资产安全等内控评价类指标。

（4）学习与成长方面。Kaplan和Norton称学习与成长角度为“所有战略的基础”，在这个领域取得成果将有助于其他三个领域目标实现和业绩提高”。结合Kaplan和Norton的平衡计分卡理论及商业银行经营特点，可以将其战略目标定位在培养核心能力、完善信息交流系统、改善企业文化等方面。

2.运用关键绩效指标法构建绩效考核指标体系，突出业务发展重点。在绩效指标体系设计上可以借鉴关键绩效指标法（KPI），科学地分解银行战略目标，突出业务发展重点。关键绩效指标是一系列能完整描述不同岗位职责及业绩的重点因素，是将企业战略目标分解为可量化目标的工具。商业银行可以根据平衡计分卡构建的目标框架为基础，针对不同业务、不同岗位确定关键绩效指标，设定可量化、可操作的工作目标，实现战略目标与具体工作任务的对接。

3.以经济增加值为效益核心考核指标，树立风险收益均衡的经营理念。经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)是衡量公司在一定时期经营业绩的指标，是美国斯腾斯特(Stem&Stewart)管理咨询公司于1991年创设的一项财务类绩效评价指标，是税后净利润扣除资本成本后的余额，其中税后净利润是根据财务报表数据调整后的利润，而资本成本则是企业投入资本的成本。

根据《巴塞尔协议》，资本充足率是是商业银行风险管理的重要指标，因此将效益考核的核心指标由利润转向经济增加值，可以促进利润与风险的平衡，完善风险管理机制，同时也是商业银行经营发展模式从规模导向转向价值导向转变的要求。

（三）正确认识绩效管理的内涵与作用

1.绩效管理不等于绩效考核。实践中应明确绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个完整的系统，一个循环往复的过程，而绩效考核只是这一系统中的一部分，是一个阶段性总结；绩效考核可以为企业的绩效改善提供信息资料，但不能代替绩效管理。

2.绩效管理的目的不等于奖金分配、职务升迁。绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最优化，绩效管理不仅关注结果，更关注形成结果的过程，管理层可以借此发现经营中的不足或差距，是加强过程管理的有效方法。对员工的奖惩只是绩效结果应用的一种形式，绩效管理最终的目的是促使员工个人的努力和组织目标保持一致，从而促进商业银行持续成长、持久经营，实现价值提升。

3.加强绩效反馈与沟通。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。

1.孟建民：《企业经营问题绩效评估问题研究》，中国财政经济出版社，2002年版。

2.张剑文：《公司治理与股权激励》，广东经济出版社，2001年版。

3.毕意文、孙永玲：《平衡计分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2004年版。

4.唐家健：《基层行机构绩效考核》，载《商场现代化》，2008年第7期。

5.刘云汉：《基层银行业机构业绩管理八大误区不容忽视》，载《中国房地产金融》，2007年第1期。