产品推广，企业须带领消费者前行

文│李明利（北京方圆品牌营销机构）

改革开放三十年来，食品行业经历了“本土特色食品崛起”和“西方工业化食品涌入”的双重发展。从最初的农产品简单加工到本土的工业化产品，从西方食品传入到西方食品的大规模本土化生产制造，表面上看无不被“满足消费需求”所引领，使行业升级和产业的升级得以不断交错进行。

也正因为这种市场认知，一些农业龙头依赖于跟随“满足消费需求”，有了新的革命性的新产品，也不会大力推广，而是等待市场成熟。但结果是一些等待市场成熟，准备推广产品的企业，等了好多年，觉得市场似乎总是与其预期不符，没有真正成熟。

对此，笔者经过对大量市场案例进行研究，对消费者心理进行解读后认为，从本质上，消费需求驱动市场的观念并没有错；只不过从市场实际看，等待市场成熟才推广产品的企业，其永远也等不到那一天，就算等到了，机会也未必还属于等待的企业。所以，在一定程度上，企业没必要被市场表象误导，更不必等待市场成熟才推广自己的产品，而应该根据实际情况走自己的路。因为在根本上，对于市场发展，企业的作用比消费者更重要。

消费者：引导是一种更高的满足

对于市场发展，企业比消费者的作用更重要，这并非忽视消费需求，而是因为消费需求具有不确定性。从消费需求本质上看，消费需求分为显性需求和隐形需求两个层面。

所谓显性需求，就是已经表现出来的市场需求。从消费者消费行为看，显性需求通常有现成性和趋势性两个特点。从现成性说，消费者消费产品往往是随行就市，终端提供什么产品就消费什么产品，就算产品有其不满意的地方，消费者也会根据性价比原理，择其善者而从之。

而从趋势性来说，其是现成性的极致化。往往表现为消费者会选择那些已经在市场上形成影响的产品。

从当前市场看，消费者消费行为的现成性和趋势性决定，如果企业仅仅把握显性需求，就是进入红海市场，必然面临惨烈的竞争。对于那些等待市场消费成熟的企业，并不适用这些需求。其往往需要把握隐形需求。

笔者认为，消费者的隐形需求比显性需求更难以把握，但也比显性需求更有价值。如果把握显性需求是把握现实，把握隐形需求就是把握需求。但从隐形需求的特征看，其具有隐蔽性、依赖性的特征。具体到消费场景，其表现为，消费者只是对某种产品、品牌不满，但要问其究竟想要什么，消费者本人只能说出只言片语，而无法系统完整的描述。实际上，这种隐蔽性的特点，决定了需求的依赖性。也就是只有当一个产品完全符合其需求时，消费者才会恍然大悟，因产品满足了其需求而喜悦地进行消费。

从本质上，一个真正具有前途的产品，正是要把握推动这种能满足消费者隐形需求的消费。但正是由于这种消费需求欲明未明，所以不可能由消费者自己说出，因为其本身也说不出自己要什么；因此，只能由企业从更高层面去满足，引导其消费。正是因为革命性的产品都是引导消费，所以不可能由消费者主导，本质上更是企业作用的结果。所以说，在推动市场发展上，企业的作用比消费者更重要。

企业：推动市场发展的五大驱动力

从实践角度看，企业要真正发挥自己的作用，推动市场发展，核心因素主要有下列五项：

1.特色定位产品给力。产品是市场发展的基础和原动力，不管企业有怎样的雄心壮志，一款特色定位的产品不可或缺。具体可包括品类的创新、产品的提升等。

对品类创新来说，每一次的品类创新都对现有的市场格局造成冲击，近期的如“凉茶”品类崛起，中期的如“营养快线”横空出世，远期的如“绿茶”品类涌现，新品类的出现都会对现有的消费者进行切割，分流出大量的消费者，同时将市场格局进行重新划分，行业升级随之产生。

从产品的创新来说，最有代表性的当属娃哈哈集各种果汁于一身，创新的将果汁和牛奶进行“混合搭配”，开创“果汁饮料”的先河，这不仅开启了娃哈哈飞快增长的引擎，更将“果汁饮料”行业推向前进。这种跨界操作不但使“饮料行业”和“牛奶行业”、“餐饮行业”等行业的融合加剧，同时也丰富了“饮料产品”的类别，在经历过一系列的饮料产品裂变之后，新的市场格局也就产生了。当然，如三辉麦风率先推出“小面包”这一舶来食品，同样是从消费认知这一层面推动市场升级的经典。但无论是什么措施，一个不变的宗旨是，必须有一款特色定位的品牌产品为基础。

2.准确消费价值攥取消费心智。本质上，食品行业已经进入了“品牌消费”时代。消费者在购买食品时，往往买的不仅仅是产品，更是消费心智。所以从分工说，特色产品是物质，品牌价值更多的是依据人群的细分，满足精神价值。只有物质与精神进行了整合，品牌才会真正有价值，才会给予消费者可信任、可信赖等消费感觉，成为畅销品、常销品，从而为升级市场提供核心动力。

3.渠道驱动品牌人群。渠道网络的价值在于可以将定位扩散化，使其找到适合的载体，销售“同一目标群体”消费的产品。优势企业可以借助自己既有的优势力量，在人员、管理等基本不变的情况下，通过渠道变革，使“销售网络”的价值发挥到最大程度。如妙士就是通过独特而健全的销售网络成就了自己。

当然，要驱动行业发生裂变，渠道普及率是关键。毕竟快速消费品的消费特点就在于随时买得到、买得起、乐得买，大规模分销、终端陈列强化、主抓零售是知名食品企业掌控渠道的不二法门。

而在渠道建立过程中，许多食品企业经历过“明星产品开道”、“销售网络建立健全”等操作后，大量的渠道客户已成为自己的宝贵资源，与客户的合作更加密切，“渠道精耕”、“终端掌控”等使厂商关系更加密切，虽然利益各异，但双方的密切合作使双方更多的节省了开拓成本、维护成本等。

现实地看，渠道构建完善后，厂商合作会更加密切，“厂商合建公司”形式开始出现。厂家运用自己的专业管理优势、市场研究优势、产品制造优势等，经销商运用自己的销售网络优势，以“销售网络”为重心将二者的优势结合起来，优势叠加、资源互用，共同操作市场，从而为引领市场升级进一步添加筹码！

4.模式创新颠覆市场秩序。要升级一个市场，系统性是最重要的。所以与渠道相对应的模式创新同样至关重要。典型的案例是口子窖的营销操作创新和金六福的运营模式创新。安徽口子窖首创“盘中盘操作手法”，从“核心酒店终端”掌控开始，启动消费者终端，在区域销量达至拐点时引爆大盘，实现“小盘操作与大盘操作”的共振；同时，结合自身的品类创新、精准的广告策略，从而整合为一，推动了白酒的兼香时代。

而从金六福来说，相对传统白酒企业的运作多是先生产产品再销售获利，“金六福”则是先进行品牌建设，运作品牌、建设市场，多以OEM的方式来委托加工，实现“以市场拓展带动产品销售，以产品销售带动生产制造”的良好局面。

其实，不管什么模式，关键是整合，理顺切入点与成长路径的关系，使品牌潜力能最大化，最终实现市场的升级。

5.资本运用赢得规模优势。目前，多数中国食品企业走的是传统制造业之路，以“简单化的产品销售”赢利，以多年的利润积累进行扩大再生产，以“内部滚雪球”的方式进行发展。这种“内生集聚式发展”使食品企业发展比较稳健，但在当前，竞争的激烈化促使品牌领导市场要以火箭的速度前进。因此，资本作为企业引领行业升级的手段日益受到重视。如华润携资本之势，对全国啤酒行业进行“大规模并购”，以资本实现对“啤酒企业”的整合，以整合推动其成长，其迅速成为“全国啤酒行业前三甲”，速度之快、规模之大、资本之势，深得业内瞩目。

一方面，资本是双刃剑，用之不慎会伤自己，如太子奶；另一方面，资本运营是以企业有完整的品牌、渠道、价值观、运营模式为基础的，只有具备了特色的运营体系，外加资本的力量，企业才能如虎添翼。正视消费需求而不仅仅是满足，充分依靠自身对市场的判断，发挥自身的优势，最终比竞争对手更快地发力，最终实现驱动市场的发展。