学校对话管理模式：涵义与构建

陈国民

在学校管理中，对话广泛存在于教师之间、师生之间以及教师和管理者之间。如何在对话中体现学校管理的应有之义？学校管理的存在与本质，是否都是基于对话？基于此，笔者提出一种新型的学校管理模式即学校对话管理模式。

一、学校对话管理模式的涵义

1.对话管理的内涵

(1)对话管理的定义。在我国“对话管理”一词最早出现在南京师范大学张新平教授2006年完成的《教育管理学导论》一书中。关于对话管理的定义，有一定代表意义的主要有以下几种观点：

“在教育管理实践中，对话管理主张对话不仅是一种言谈与倾听的管理方式；也是一种管理情境，即管理主体间全身心的创造平等和谐、互惠互利、积极健康的管理氛围；更是一种新的管理理念，即对话双方只有作为有着完整个性、有着独特地位和尊严的人而对话，才能揭开管理的真正奥秘，发现管理的价值和意义。”[1]“对话意味着管理者和被管理者之间的真诚交谈和彼此欣赏，意味着管理事务的公正公开，意味着管理活动的参与协商，意味着管理各方的自我实现和进取创造，意味着管理氛围中的平等交往关系或状态，意味着管理追求上的‘和而不同’而非‘同而不和’。”[2]“对话管理是民主合作的管理；对话管理是互利共赢的管理；对话管理是开放探究的管理；对话管理是真诚理解的管理；对话管理是强调批判反思的管理；对话管理也是以现实的关系的互主体性的人的假设为指向的管理。”[3]“对话管理是一种通过对话方式、体现对话精神、激发对话资质的学校管理生活方式，是学校管理发展的必然诉求。”[4]

因此，学校对话管理是指学校管理者平等地对待师生员工，关心、尊重和爱护师生，建立学校与教师、学生、家长、社区之间的对话机制，是一种通过对话方式、体现对话精神、激发对话资质的学校管理方式。

(2)对话管理的本质。基于上文的概念分析，笔者认为，对话管理的本质是一种反省性合作探究。反省性合作探究是“一种对话者在口语交流历程中，透过信息相互给予与回馈所衍生的一种省察、批判与认知重建的历程和行动。”[5]在对话历程中，参与者透过自己的知觉、思索及他人的回馈、提示，可以省察和检讨对话历程有关的问题与行为表现，所以体现了其是反省性的。又在对话历程中，对话参与者借助彼此信息点的相互给予、讨论与辩证，不断寻求协商与创发对问题或行为的新认知，以突破个人认知偏执。简言之，其本质是一种合作探究与知识共建的历程和行动。

2.学校对话管理模式的内涵

学校对话管理模式是对话管理的属概念，基于上文对学校对话管理定义的归纳与阐释，学校对话管理模式可以被定义为：在学校长期对话管理实践、学习、积累和创新的基础上高度概括和科学总结而形成的学校特有的思维方式和运作规则。它是学校竞争优势的重要源泉，也是学校重要的无形资产。一套成熟的学校对话管理模式由以下几个要素构成。

对话管理理念，即支配学校行为的意识形态集合，它决定学校的管理思想、策略、经费使用、资源整合、领导方式的基本取向，是学校文化、团队精神的凝聚和升华。对话组织结构，即学校的运行载体，是学校构建对话管理模式的出发点和前提。组织结构决定了学校的指挥系统、组织沟通系统和信息反馈系统。优秀学校的组织结构是一个完整、统一、高效、稳定的组织结构。对话管理策略，即一套完整的运行机制，是管理理念和组织结构规范性的体现。管理策略覆盖学校管理全过程。对话管理方式，是对话管理模式的智慧库，是管理决策完善化和高效化的工具准备和智慧准备，是学校核心理念的具体化、智能化，是管理艺术的主要表现。管理方式赋予对话管理模式以活力和应变能力，使对话管理模式更具操作性。学校自我完善机制，它可以使学校有可能根据实际需要不断完善、发展和创新。

综上所述，学校对话管理模式的内涵表现在以下几个方面：(1)以人为本，即学校管理者把以人为本作为学校管理的理念。(2)民主与平等，即充分尊重被管理者，平等对待组织内外成员。让师生参与学校管理，民主决策。(3)尊重与信任，即学校管理者与教师、教师与学生、学校与家长、学校与社区的相互尊重与信任。(4)对话模式。通过对话的方式进行学校管理可以克服学校的个人专权和独断。

二、学校对话管理模式的构建

构建学校对话管理模式需要一定的策略和方法，包括对话管理理念、对话组织结构、对话管理策略、对话管理方式及学校自我完善机制。

1.前提：更新对话管理理念

学校对话管理的核心理念是以人为本，但具体表现为追求发展、崇尚尊重和互利共生三个方面。追求发展是学校对话管理的目的追求，崇尚尊重是强调人在管理关系中的理性位置，互利共生强调学校全体成员的共赢。三者结合在一起构成了学校对话管理模式的管理理念。

(1)追求发展。区分学校管理模式是对话管理还是非对话管理，其衡量的一个重要方面是看管理的目的和态度。与以往的管理理念相反，对话管理是把被管理对象的发展作为目的追求。在此，追求发展的管理理念包括四个维度：自主发展、个性发展、可持续发展与全面发展。管理对象属于独立、自觉和有着复杂需要的学习人，有着强烈的个体发展愿望，学校的对话管理就是要适应和尊重这种需要。

(2)崇尚尊重。崇尚尊重也是学校对话管理模式的重要理念，因为尊重是实现发展的手段，崇尚尊重的管理也是一种人本化的管理。在学校管理关系中，人的要素主要包括学校管理者和管理对象。管理对象包括教师和学生，管理者包括各层面领导干部。学校对话管理模式要基于这三部分人群建构“三维尊重管理模式”，即：就学校管理者角色而言，要尊重管理对象——教师和学生；就教育工作者角色而言，要尊重教育对象——学生；就管理对象而言，要尊重管理者。尊重和爱是相互的、平等的。学校管理者和管理对象要始终遵循崇尚尊重的管理理念，才能真正有效实现学校对话管理。

(3)互利共生。互利共生的管理理念要求学校中的每个个体之间必须保持和谐关系。因此，学校管理者要改变一部分教师对于人际交往关系中“非赢即输”的习惯性思维定式。学校管理者和管理对象之间并不是你死我活的“零和博弈”，而是具有共同利益的共同体。为了更好地实现学校内涵发展，管理者和管理对象都要树立“互利共生”的管理理念，在追求实现个人利益的同时，也要主动为其他教师谋取应得利益，充分肯定其他教师所做的业绩、贡献和能力，积极帮助其他教师满足需求。[6]

2.基础：优化对话组织结构

组织结构是学校权力和资源分配的载体，它在组织成员的能动行为下，通过信息传递，承载着学校的管理事务，推动或者阻碍学校管理使命的进程。由于组织结构在学校中的基础地位和关键作用，学校管理所有战略意义上的变革，都必须从优化或变革组织结构开始。

(1)结构扁平化。组织结构的扁平化主要是通过增加管理幅度，减少管理层次来建立一种结构紧凑的扁平化组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。结构扁平化的优势主要表现在便于管理者和管理对象直接进行对话交流，保持信息流通畅，缩短决策周期。同时还可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，增进其情感交流，进而信息沟通与决策的方式和效率大幅度提升。此外，适应性、灵活性和创造性加强，使教师工作积极性增强。

(2)结构网络化。网络化组织结构相对于官僚制组织而言，其本质的特征在于强调通过全方位的对话交流与合作实现互利共生。全方位的对话交流与合作既包括学校之间的密切合作，也包括学校内部各职能部门之间、管理者与管理对象之间广泛的对话交流与合作关系，而且这些对话交流与合作是以信息技术为支撑的，并将随着信息技术的发展而不断强化。当然，网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用，否则组织就会出现混乱，所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网络化的条件下，采取的是层级更少的扁平化结构。

(3)边界虚拟化。边界虚拟化是指学校各职能部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于学校对话管理。边界虚拟化可以使学校由封闭走向开放，倾听更多的呼声。其实，无边界思想是一种非常具有新意的学校组织结构创新思想，它完全是超制度、超阶级、超阶层的。学校作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。学校内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的架构，而是根据学校环境及学校发展目标来调试不同的组织结构。

3.关键：转变对话管理方式

学校要实现“对话管理”的任务，必须转变对话管理方式。具体来说，主要从以下几方面着手：

(1)由独白走向对话。“独白”一开始主要受批判于教育教学活动中，但“独白”更应被理解为传统学校管理模式的一种典型实践形态。学校管理中的“独白”实际上是一种专制，是背弃民主的霸权，在一定程度上是虚假的权威。在管理活动中，民主理应是一种更为理想的价值取向，这种民主不仅仅是政治生活意义上的民主，更是生活方式上的民主。学校管理过程中必须强化民主意识。“独白式”管理所培养出来的只是专制与服从的心态，而对话式管理则可以培养民主精神、民主意识和民主行为能力。理性主义最重要的特征之一是追求效率，效率的追求使得我们的物质生活变得容易得到满足。而学校管理中的“独白”却选择了效率忽视了意义。正如韦伯所强调的“意义的丧失”。由此可知，学校管理中的“独白”——仅把管理理解成了工具，而没有同时把管理理解为生活，[7]尽管教育中的“独白”追求到了暂时的效率，但从长远发展来看，它却是放弃了效率，因为生活的意义才是效率的真正目的与归宿。[8]因此，笔者希望用“对话”式管理来对“独白”式管理进行变革，使其从“独白”走向“对话”。

(2)由断裂走向融合。全球一体化缩小了人与人之间的空间距离，但人与人之间的对话却依然处于“断裂”的状态。对话的断裂是源于工业时代的流弊。“我”与他人的关系和“我”与客观世界的关系都变成了一种主体对客体的认识和利用的关系，一种征服与被征服，改造与被改造的关系。这种建立在传统的“主体—客体”实践观基础之上的人的主体性导致了人与人、人与自然、甚至人与自我“对话”的“断裂”。[9]走向融合也是对话时代的呼唤。当今时代是对话的时代，对话已经成为当今社会的本质特征和核心精神。有研究者指出，人类正步入对话时代，对话正逐渐成为人们的生存状态，而对话管理是对话的时代精神在教育领域的回应。

人与人之间对话的断裂是工业时代的流弊，也是由团体多样化特征的组合而引发的群体分化。它通过影响教师团体的凝聚力、人际沟通和教师冲突对教师团体效能发挥作用，并且其影响的强弱受团体的知识管理和领导艺术等情境因素的调节。基于此弊端，学校管理者应采取多种治理措施为断裂带架桥，以协调人与人之间的关系，使其从“断裂”走向“融和”。

(3)由制御走向促进。制御权是指某人或某团体运用资源(如职位、名望、金钱等)形成一种内外在的形势，以驱使他人依从自己意图的行为方式和影响力。[10]传统制御权虽然能够展现权威、维护科层体制、满足个人控制欲求及获得一时性的效率，但其有更多的弊端。第一，妨碍问题讨论与认知。强制诱迫与信息操纵的对话特质，易导致参与对话者为势所屈，使得学校管理问题无法获得充分的讨论。第二，妨碍行政革新与组织发展。封闭性的讨论，局限了行政问题讨论的空间。参与对话者不能说出自己心中真正的看法，只能墨守成规，无法达到创造与行政革新。第三，易造成非建设性的冲突与疏离感。它将对话双方分成优劣二地位，易造成互相的疏离与冲突，因而形成与对宰制者及组织的疏离感。

促进权意指一种激发个人或群体认知、情意与行动发展的行为方式和影响力。通过对话促进权的运用，不仅可以减少运用制御权的缺陷，更可助益对话管理伦理性、合理性与启蒙性的维护。首先，它坚持共为主体的法则。对话者在理念、态度和行动上将其他对话参与者，视为合伙人，每个合伙人的地位、意见和权益都需尊重与考虑。其次，它开创双赢的对话局势。在对话历程中，尽量让每一位对话者皆有收获，有所贡献。让每一位对话者都获得重视感，每个人对结论成果都有贡献，对话成果也考虑到每一位参与者。最后，它信守对话的真诚性原则。真诚性也是对话行动的一项基本伦理原则。[11]提倡对话管理促进权的运用，便是希望破除前述制御权的缺失，而为学校对话管理找到一种新出路。

4.重点：巧用对话管理策略

(1)科学性对话策略。科学性对话要求对话的内容项目必须很精确，逻辑必须很清晰，不容有含糊、内部矛盾或前后不一致的对话形式。当对话谈及的事项，法令规章有非常明确和严格的规定，如未遵守或执行错误，将造成不利后果或违法受处分时，亦即可以相互调整改变对话事项内容及执行程序的空间较小时，则适用科学性对话策略。[12]

(2)创造性对话策略。意指学校管理人员对于对话项目的构想、预测结果及执行程序，可以有较大的弹性空间和自主性，对话的结果可以多样、新颖及具独特性的对话形式。当对话的事项、法令法规未作规定，或仅作原则性的叙述，而且谈论的事项涉及人员职务协商的程度较低，或仅是个人执行的事项，则对话的弹性与自主性空间较大，是学校管理者发展构想及管理革新的机会，也是管理者开展各种行政可能性的大好时机，此时创造性的对话策略可适用。

(3)协商性对话策略。意指对话的行动，旨在取得谈话对象对工作项目任务分配、预想、结果、执行规则及工作程序等的共识，同意相互合作配合，以完成任务对话形态。当对话的事项、法令规章未作规定，或仅作原则性叙述，而谈论事项涉及两人以上的职务分工或权益问题，必须透过相关人员协商，建立守则，否则将造成协商强制性高，协商性对话策略便可适用。

(4)契约性对话策略。意指对话行动的重点，在于取得校内同仁或相关人士同意，依照上级或相关单位要求的日期和项目，参与指定的活动，或同意将彼此协商所得的内容项目，做成具有相互约束的正式文件，以相互遵行的对话形态。当学校管理者处理的事项，具有上级明确要求和指定的约制力时，而所处理的事项又涉及校内同仁，必须取得校内同仁同意时才能执行任务时，此时便可适用契约性对话策略。

(5)反省性对话策略。意指对话的内容旨在检讨、查核与批判学校对话管理所采用的策略，是否与对话事项的不确定特质及情景适切配合，以及支持对话运用策略背后所隐含的假定与意识形态是否适当的对话形式。此种对话策略，在学校管理者分别运用科学性对话、创意性对话、协商性对话和契约性对话策略的过程中或结束后，皆可进行。举例而言，学校管理者若疏忽，以创意性对话策略向教师解说经费报销的程序和规定，在对话进行中或结束后，进行反省性的对话，便可能发现对话时误将上级有明确规定的工作项目，做含糊及具有自主性的对话处理。这个发现有助于学校管理者及时修正不适切的谈话内容。

5.保障：强化自我完善机制

学校对话管理模式的实施需要相应的保障措施，要保证学校对话管理模式贯彻执行并行之有效，必须强化学校自我完善机制，构建学习型团队。参考美国著名管理学家彼得·圣吉提出的学习型组织的五项修炼(系统思考、自我超越、改善心智模式、团队学习和建立共同的愿景)，笔者认为，学校同样可以从以下五个方面建设自己的学习型团队。

第一，搭建平台，更新机制，实现教师和学生自我超越。彼得·圣吉指出：“精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿和能力”。[13]追求卓越、超越自我，这是建设学习型团队的永恒价值追求。第二，倡导学习，倡导创新，改善教师和学生的心智模式。心智模式是看待旧事物的特定的思维定势，是决定团队发展的关键因素。学校学习型团队的建设，也可以通过转变旧有的管理观、教师观、学生观等，创新管理理念，探索新的管理模式来完成。第三，整合价值观，建立共同的愿景。彼得·圣吉强调说：“共同的愿景就是人们心中的一股令人深感感召的力量”。在学校对话管理的背景下必须提倡尊重多元价值观，整合主流价值观。第四，管理即培训，实现团体学习。团体学习是一种集体的修炼，把潜在团队智慧变成现实的团队智慧。团队学习要建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础上。当然，一种新的管理模式、管理理念、管理机制等的实施过程本身就是一种培训过程，对话管理的过程就是价值观培育的过程，就是师生员工提升的过程。第五，实行战略管理，建立学校发展的系统。学校的发展要建立在系统思考的基础上，要考虑学校发展与学生发展、教师发展的非共时性，考虑到学校的当下发展与长远发展的关系问题。系统思考的思想告诉我们要对教师的发展和学生的发展进行战略规划，不要只注重学校的当下利益，而忽略了教师队伍的建设和学生适应未来社会的素质形成。

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