动态全景式流程型组织模型构建

张绪柱 赵馨智 杨学津

相对于工业经济时代,在 3C(Customer、Competition、Change,即:顾客、竞争、变化)和 3 I(Information、Internationalization、Internet,即:信息、国际化、互联网)的作用下,当前的市场环境发生了根本性的变化,企业管理活动的动态性和复杂性大大增加,对企业能力提出了更高的要求。环境的不确定、客户需求的动态变化以及产品生命周期的缩短,都要求企业能够快速识别并实时做出响应,否则企业便无法生存与发展。在这种背景下,传统的职能型组织的弊端越来越明显,流程型组织开始登上企业管理的舞台。自业务流程再造理论(Business Process Reengineering,BPR)提出以来,大量的研究和管理实践试图通过构建流程型组织来实现组织的动态自适应。但是,在组织设计和组织发展的目的、方法论、组织演化规律、流程的界定和分类,尤其是流程与组织的关系,以及流程型组织的界定和构建过程等方面的研究仍然存在着许多不足。

一、研究背景与研究现状

(一)研究背景

自上世纪八九十年代以来,伴随着技术的发展和市场环境的不断变化,尤其是信息技术革命的到来,传统的职能导向型的组织形态的不足逐渐显露出来,使企业感到传统的组织控制方式难以为继。管理学界试图通过战略、文化和流程的引入,突破传统的组织形态,继而以企业战略理论、组织设计理论、组织文化理论和业务流程再造理论为代表的企业管理新理论和新方法大量涌现。

虽然经过 20年发展,当前在国外理论界,面向单一企业的组织设计和流程设计的研究热潮有所减退,但是在国内,由于市场体制的逐步完善成熟、信息技术逐渐普及运用、以及面对经济危机的挑战,企业同样面临如何实现组织健康发展和快速响应的问题,使组织设计和流程设计成为当前管理研究的一个重要课题。

(二)研究现状

1.有关流程理论的研究现状

(1)研究动态。国外关于流程和流程再造的研究主要是在上世纪 90年代进行的。自 1990年业务流程再造提出之后,短时间内掀起了对流程和流程再造的研究热潮,很多学者从实证和理论的不同角度做了大量的工作,比如 Richman和 Koontz等分别将标杆法引入了业务流程再造(Richman T.,Koontz C.1993)①Richman T.,Koontz C.,“How Benchmarking Can Improve Business Process Reengineering”,Planning Review,1993(6).; Tor Tonnessen则用实证的方法,研究了流程再造与员工主观创造性之间的关系(Tor Tonnessen.2000)②Tor Tonnessen,“Process Improvement and the Human Factor”,Total Quality Management,2000(3).;Holmstrom分析了在工业企业的分销渠道中,通过流程再造将顾客服务信息系统一体化来提高营销绩效(Holmstrom J,DrejerA.,1996)③Holmstrom J,DrejerA.,Re-Engineering in Sales and Distribution-Creating a Flexible and Integrated Operation,Business Process Reengineering& Management Journal,1996,2(2).。但进入 21世纪后,国外对流程再造和流程与组织之间关系的研究越来越少。

而在中国国内,关于流程理论的研究现处于消化吸收西方理论的阶段。很多学者们将流程和流程再造的理论总结成完整的体系框架,使得这些理论能很快地在国内推广开来。近几年中,有研究者将流程再造与其它理论相结合,并尝试着在各个行业进行实证研究。如谢月梅结合汽车零部件企业实际,研究了战略与业务流程再造的关联(谢月梅,2007)④谢月梅:《汽车零部件企业基于战略的业务流程再造的研究与应用》,硕士论文,重庆:重庆大学,2007年。;万维新运用系统分析方法,从系统的目标、内容、范围、程度以及影响因素等方面考察供应商的业务流程集成(万维新,2008)⑤万维新:《供应链业务流程集成的系统分析》,《当代经济》(武汉)2008年第 9期。;柯士涛、张耕从六个角度研究了组织际流程的柔性 (柯士涛、张耕,2009)⑥柯士涛、张耕:《组织际流程的柔性结构分析》,《云南民族大学学报》(哲学社会科学版)2009年第 1期。;胡庆成等人将 pi-演算理论引入业务流程建模与验证中,应用 pi-演算理论建立了多角色、多维度、多集成性的业务流程跨组织协同的模型(Hu Qingcheng,2007)⑦Hu Qingcheng,Xing Chunxiao,Yang Jijiang,Yan Qi,Li Yimin,“Dynamic Business ProcessModeling and Verification for Inter-Organizational Collaboration”,Journal of SoutheastUniversity(English Edition).2007.9(3).。

国内关于流程理论的研究,虽然已开始向各行业延伸,并与其它理论如供应链、价值链、作业成本法、平衡计分卡等相结合,但是在最基础的层面上,即流程与组织结构的关系、流程对组织演变的影响等方面却未能再进一步。

(2)对流程定义的研究观点。1990年,Thomas H.Davenport&James E.Short将流程定义成:“为给特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”(Davenport T.H.&Short J.E., 1990)⑧Davenport T.H.&Short J.E.,“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”,Sloan M anagement Review,1990.31(4).;哈默将流程定义为“一组能够为客户创造价值的相关联的活动进程”(HammerM,1990)⑨HammerM.,“ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate”,Harvard Business Review,1990.4.;

国内研究者蒋志青将企业流程定义为:“企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标,在企业的逻辑思维指导和现有资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程”(蒋志青,2004)○10蒋志青:《企业业务流程设计与管理》,北京:电子工业出版社,2004年 3月,第 10页。;冉斌、水藏玺等人所下的定义为:“所谓流程,就是指一系列的、连续的、有规律的活动,而这些活动以特定的方式进行,并导致特定结果的产生”(冉斌、水藏玺、咎鹏,2008)○11冉斌、水藏玺、咎鹏:《企业流程优化与再造实例解读》,北京:中国经济出版社,2008年第 3期,第 12页。;陈禹六认为“流程是完成某一目标 (或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的集合”(陈禹六等,2001)○12陈禹六等:《经营过程重构与系统集成》,北京:清华大学出版社,2001年,第 106页。。

综上所述,一般的流程定义包括以下几个方面:第一,流程包含一系列的活动;第二,流程是为一定目标服务的,多数情况下,流程目标指的是顾客;第三,流程都有特定的输入输出,是将输入转化为输出的过程,不同的流程有着不同的转化能力。

2.组织理论的研究现状

(1)研究动态。组织理论经历了古典组织理论、组织的系统观和权变观、组织文化观等发展阶段以后,伴随新技术条件、管理模式和竞争环境的变化,目前组织理论的研究对象发生了一定的变化。最明显的变化是研究范围从传统的单一企业内部,扩展到网络组织、虚拟组织等组织间的形态、结构等。综合来说,目前国内的组织理论研究主要集中在以下几个方面:第一,发展了组织的系统观点和权变观点,将系统科学和复杂性科学引入组织研究,从组织系统科学的角度研究组织发展和组织机理,如张鹏程等基于 CAS视角研究企业进化(张鹏程、张利斌等,2006)①张鹏程、张利斌等:《企业核心刚性进化机制研究:基于 CAS视角》,《中国工业经济》(北京)2006年第 7期。;李霞、王辉等运用分形理论研究组织结构变化和自相似性 (李霞、王辉,2007)②李霞、王辉:《基于复杂性科学的企业分形管理研究》,《商业研究》(哈尔滨)2007年第 12期。;第二,研究组织的形态演化。目前对传统的企业内部的组织形态研究较少,而研究的对象,主要集中于供应链组织、企业集群、网络组织、战略联盟、虚拟组织等各种新型的中间性组织的组织形态,如杨蕙馨、冯文娜从市场交易费用等角度研究了中间性组织的组织形态及其相互关系 (杨蕙馨、冯文娜,2005)③杨蕙馨、冯文娜:《中间性组织的组织形态及其相互关系研究》,《财经问题研究》2005年第 5期。;陈建军、张敏研究了集群供应链条件下的企业组织结构 (陈建军、张敏,2009)④陈建军、张敏:《集群供应链条件下的企业组织结构研究》,《科学学与科学技术管理》2009年第 2期。;张丹宁、唐晓华则运用网络理论分析了产业网络组织分类(张丹宁、唐晓华,2008)⑤张丹宁、唐晓华:《产业网络组织及其分类研究》,《中国工业经济》(北京)2008年第 2期。;而李怀斌则通过运用嵌入理论,分析了经济组织的形成过程和结构形态,认为通过结构嵌入形成组织形态(李怀斌,2008)⑥李怀斌:《经济组织的社会嵌入与社会形塑》,《中国工业经济》(北京)2008年第 7期。。第三,研究企业组织设计方法,对单一企业,如郝斌、任浩等主要是从功能划分角度,提出构建模块化组织 (郝斌、任浩, 2009)⑦郝斌、任浩:《组织结构模块化设计:基本原理与模型构建》,《商业经济与管理》2009年第 2期。;对企业间组织,如余东华、芮明杰考察模块化网络组织的创新问题(余东华、芮明杰,2008)⑧余东华、芮明杰:《基于模块化网络组织的价值流程与创新》,《中国工业经济》(北京)2008年第 12期。。

(2)对组织结构的研究观点。关于组织结构,目前并没有统一的定义,卡斯特和罗森兹韦克认为“组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式”(弗莱蒙特·卡斯特,詹姆斯·E·罗森兹韦克,2000)⑨弗莱蒙特·卡斯特,詹姆斯·E·罗森兹韦克:《组织与管理系统方法与权变方法》(第四版)》,北京:中国社会科学出版社,2000年,第283页。;张仁德认为:“对于一个组织而言,最为重要的,一是构成组织的基本要素,二是这些要素之间的联结纽带,而这些要素和联结纽带的组合必然表现为某种特定的形态,这种形态就是组织结构”(张仁德、王昭凤,2003)○10张仁德、王昭凤:《企业理论》,北京:高等教育出版社,2003年8月,第 190页。;罗宾斯认为:“组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式”(斯蒂芬·P·罗宾斯,2005)○11斯蒂芬·P·罗宾斯:《组织行为学》(第 10版),孙健敏,李原译,北京:中国人民大学出版社,2005年,第 467页。;任浩认为:“组织结构是为了完成组织目标而设计的,是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系,它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度,……组织结构的本质是组织好分工协作关系,内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系”(任浩,2005)○12任浩:《现代企业组织设计》,北京:清华大学出版社,2005年,第 175页。;徐炜把组织结构定义为“企业各构成要素所确立的关系与企业之间所确立的关系总和”(徐炜,2008)○13徐炜:《企业组织结构:21世纪新环境下的演进与发展》,北京:经济管理出版社,2008年第 1版,前言。。

这些定义都认可,组织结构至少有两部分组成:一是组织要素,比如人员;二是要素间的关系,比如角色定义、权责分布。

3.有关流程与组织结构关系的研究

当前,关于流程与组织结构的关系研究,尚未形成规模,仅在业务流程再造理论和组织设计理论中,作为研究的一个子项有所涉及。但是,流程和组织结构之间的关系,影响着企业的整个结构和行为,必须予以重视。

而对于中间型组织、网络组织、虚拟组织等新的组织形态而言,当前有研究者已经从连接关系的角度分析组织结构的形成过程。但是,我们可以发现,各个组织构成部分之间,其连接关系就是流程,只不过表现为不同的流程形态,如以商流代表的产权关系、以信息流代表的信息连接关系等。

因此,必须研究流程与组织结构的关系,才能从更深层面发现组织的运行机理。

(1)业务流程再造。从亚当·斯密(Adam Smith)开始,对分工的推崇将“专业化”的思想植入人心,拥有类似能力的员工被赋予相近的权力责任,归属为同一个部门,而组织的整体目标则通过部门间的分工协作完成。

分工将部门划分成了专业化的职能群体,这些群体同时也成为企业内部的利益群体,这些利益群体的冲突随着组织规模的扩大日益明显:各自为政、利益争夺、机构臃肿、沟通不畅、责任推诿、漠视顾客……部门的利益与组织的利益,部门的效率与组织的效率,经常背驰而行,组织内部的协同作用不断变差。

与此同时,企业的生存环境也变得越发恶劣,市场已由卖方向买方转化,顾客的需求日趋个性化。并且,随着信息技术的发展,信息传播的速度越来越快,信息量剧增,对外及对内的信息选择、传递和使用变得更加困难,内外交困的窘境迫使管理学家和企业家们寻找新的出路。

1993年MichaelHammer和JamesChampy诠释了“业务流程再造(BPR)”的思想,并将其定义为:“对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计,再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务等各项当代企业绩效考核的关键指标上取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化(Customer,Competition,Change,3C)为特征的现代企业经营环境”(HammerM&Champy J.,1993)①HammerM&Champy J.,“Reengineering the Corporation:A manifesto forBusiness Revolution”,New York:HaperBusiness,1993.,(任浩,2005)②任浩:《现代企业组织设计》,第228页。。

业务流程再造有三个最显著的特点:第一,围绕流程而不是任务展开再造,顾客则是流程的终点所在;第二,进行的是“根本(Fundamental)的重新思考和彻底 (Radical)的重新设计”;第三,追求各项关键考核指标上“显著的(Dramatic)改善”。

(2)流程型组织的提出。业务流程再造提出一种全新的组织构建方式,它主张组织围绕流程而不是职能进行架构,由此,出现了“职能型组织”与“流程型组织”的区别。

传统的流程型组织,主要围绕业务流程设计组织的架构,并以顾客为目标,以跨职能的流程团队为创造价值的基本工作单位,以财务、人力、信息等部门为支持,以高层管理人员为战略导向。权力下放于流程团队,由流程总监来授权和支持流程经理,由流程经理来负责团队的指挥与协调,团队直接面向顾客,以顾客的满意度为团队绩效评价的依据。由于这种流程型组织主要围绕业务流程,因此,本文将这种流程型组织称为业务流程型组织。

在流程的集成化程度上,有人主张完全的流程化,比如 Frank Ostroff和 Doug Smith将所有的工作任务围绕流程展开,通过流程连接雇员活动、供应商和客户的需求 (Ostroff F.,Smith D.,1992)③Ostroff F.,Smith D.,“The HorizontalOrganization”,M cKingsey Quarterly,1992,1(1).;有人则认为职能部门与流程同样重要,如周宏斌认为,职能部门的知识和技术仍是组织能力的重要组成部分,职能的存在有助于流程的高效运作(周宏斌,2000)④周宏斌等:《基于流程的组织结构及其案例》,《系统工程理论方法应用》2000年第 3期。。有人则主张权变,比如王田苗、胡耀光认为,对不同的企业,同一企业内的不同部门,同一部门的不同时刻,流程的集成化程度都不是固定不变的,每一个子系统往往都是过渡型的结构(王田苗、胡耀光,2002)⑤王田苗、胡耀光:《基于价值链的企业流程再造与信息集成》,北京:清华大学出版社,2002年 9月第 1版,第233页。。这种业务流程型组织的结构示意如图 1所示:

图 1传统的业务流程型组织的结构示意图(邢以群、郑心怡,2003)⑥ 邢以群、郑心怡:《流程导向型企业组织结构模式初探》,《科学管理研究》2003年第21(3)期。

(3)流程与组织结构的关系。在职能型组织中,所有的任务都是按照部门被分段完成,每一段由对应的职能部门完成,在这种情况下,流程从属于组织结构,组织的构建直接影响到流程的运行方式和效率。

在流程型组织中,出于对顾客利益的重视,以顾客为终点的流程的地位被提升到了组织结构之上,组织结构被视作流程运行的平台,为流程的高效运行提供支持。战略决定流程的运行方向,而流程则决定了组织的架构。

换言之,在现有的理论中,普遍认为流程与组织结构之间存在着一个层次关系,职能型组织中,组织结构高于流程;而在流程型组织中,流程高于组织结构,并且认为两者之间,是一种简单的线性作用关系。

二、现有流程与组织结构理论研究的分析

(一)相关理论研究前提的分析

1.相关理论的研究前提

通过对现有理论的观察,我们可以发现,以下几点是现有理论的默认前提:(1)流程指的是单个企业中的,直接为顾客提供产品或服务的业务流程;(2)业务流程再造的对象是业务流程,是在企业战略已定的情况下进行的再造;(3)流程和组织结构属于不同的层次;(4)流程与组织结构之间存在着近乎线性的决定关系,流程型组织之中,战略已定的前提下,流程直接决定组织的架构方式;(5)在两次BPR之间,组织结构不需改变,是一种静态的结构;(6)流程型组织优于职能型组织,可以避免职能型组织中存在的各种缺点。

2.研究前提的不足分析

(1)流程并不只存在于企业内部,在企业间也有不同的流程;流程也并不是只包括直接为顾客提供产品或者服务的业务流程,还有为企业内部提供支持的支持流程和决定组织运作方向的战略流程。

(2)业务流程再造针对的是上面提到的与顾客直接接触的业务流程,是为实现既定战略而开展的研究,战略流程并没有列入研究范围。然而,相对于20世纪末,现在的竞争环境更为恶劣,信息化发展更为迅速,顾客需求更加个性化,企业竞争已从单个企业蔓延到整个供应链,战略联盟和虚拟企业扮演了越来越多的角色。2006年,NOK IA首席执行官Olli-Pekka Kallasvuo认为,在战略既定的情况下不能再简单地进行研究,而必须将战略流程纳入研究范围,充分考虑战略流程与组织的相互关系和相互作用。

(3)流程表达的是企业的动态行为,展示出了企业为实现各种目标和功能需求而做出的活动路径;而组织结构指的是企业的构成要素和要素之间的相互关系,包括角色定义、权责分配和资源调用等,是企业的静态结构,两者从不同的维度表达了企业的特性,并没有层次上的高低之分。

(4)基于与(3)同样的理由,流程与组织结构之间并不存在线性的决定关系,两者之间的相互作用,会受到环境、能力、资源、知识、技术、文化等多方面的影响,从而呈现出一种非线性的关系;而且,当两者结合之后,会涌现出一些新的特性,反过来对企业的近期战略甚至远期目标造成影响。

(5)“在两次BPR之间,组织结构不需改变,是一种静态的结构”这一前提实际是以静态的观点看待组织,忽视了组织结构的动态性,没有认识到,在实际运行过程中,组织并非只有经过再造才会发生变化,尤其是进行流程改进的时候,虽然并未达到流程再造的程度,但是为了适应需要,组织结构也会进行适应性变化。因此,这一前提忽略了流程与组织结构之间存在的动态时间效应。

(6)职能型组织的弊端从根本上讲来源于分工导致的利益冲突,但是在流程型组织中仍然存在着分工,只是这种分工从职能角度改换成流程角度,利益群体从职能部门改成了流程团队,利益冲突、沟通不畅、机构臃肿、官僚主义等等弊病仍然有可能出现,而且相对于职能型组织,流程型组织要求有更高素质的人力资源、更先进的管理信息系统和更微妙的权力架构,在长期的运营之中,也不能保证企业的生存能力会高于职能型组织。而各种组织形态都有其适用的条件,只有与环境相协调的组织形态,才能发挥最大的效能,实现健康发展。

(二)现有理论研究结论的分析

1.对各层次流程之间的相互作用缺少分析,受研究前提不足的影响,现有的研究都集中在业务层面,忽略了对战略和支持层面,对不同层面之间流程的相互作用没有进行分析。

2.对流程与组织结构的具体关系和相互作用研究不足,研究前提中将两者误认为是单纯的线性关系,对两者之间可能的交互作用、不同层次的流程与不同层次的组织结构之间的关系等等都没有做出足够的分析。

3.组织外部的因素对流程与组织结构的影响分析不足,任何一个组织都是处在具体的环境中,供应商、竞争者、政治、经济、文化等因素都会对组织产生影响,这种种影响可能是长期的,可能是短期的,现有的理论中,只从顾客的需要出发进行再造,未免有些偏颇。

4.组织内部的自生因素对流程与组织结构的影响分析不足,在组织的长期发展与运营中,组织内部的自生因素会发生改变,这种改变会要求组织调整自身来适应其变化,在现有的理论中,对这方面的研究也显得不足。

三、流程与组织的关系研究

(一)流程的界定

1.流程的定义

综合上面的分析,本文将流程定义如下:企业为满足各相关方的价值需求而进行的一系列连续活动,这些活动具有一定的输入输出关系和相互差异的转化能力,并需要一定的资源支持才能完成。流程涵盖了包括战略、业务、支持流程在内的企业的全部动态行为,展示企业实现各种目标和功能需求的路径。

2.流程的分类

根据上述对流程的定义,本文对流程的分类如下:

(1)按纵向分。借鉴 J·佩帕德和 P·罗兰的分类方法(J·佩帕德、P·罗兰,1999)①J·佩帕德、P·罗兰:《业务流程再造》,高俊山译,北京:中信出版社,1999年,第 14页。,从纵向来看,将流程分为战略流程、业务流程和支持流程三种。

战略流程是指企业战略的定位、实现路径、产品规划、能力规划的流程,组织发展重大决策的流程,组织文化与组织价值观的流程以及企业运营的整体控制流程等等。

业务流程是指与价值增值直接相关,为企业/企业系统的外部顾客提供产品或者服务的流程,主要包括营销、设计、制造、配送、服务流程等等。

支持流程是指支持和保障企业战略流程与业务流程实现目标的流程,主要包括企业的财务流程、人力资源管理流程、质量管理流程、信息流管理流程、学习与知识转移流程等等。

(2)按横向分。按横向的结构划分,将流程分为单元流程、企业内流程、企业间流程。

(二)流程与组织结构的关系

探讨新技术条件和竞争背景下,构建满足快速动态战略要求的组织形态。这种新型的组织形态的构建首先要分析流程与组织结构的关系。流程与组织结构的关系,主要包括流程与组织结构的层次关系和相互作用关系。

1.流程与组织结构的层次关系

依照上文界定的流程和组织结构的概念,可以看出,流程和组织结构分别从不同的视角揭示了系统的本体特征,两者是企业/企业系统的基于不同视角的同一层次的两个概念。流程与组织结构并不存在隶属关系,即流程不是组织结构的组成要素,同时组织结构也不单单是流程的结果。

流程主要表达企业的有时间关系的各项活动集合,呈现系统的行为特性,表达了系统的动态特征,是系统的行为面。

组织结构则表达空间的结构特性,是系统的结构面。组织结构解释活动过程中所涉及的活动执行者的角色定义、角色权限和流程所调用的资源在组织中的分布情况。

2.流程与组织结构的相互作用关系

本文认为,由于流程和组织结构代表了企业系统的不同视图,揭示了系统不同侧面的属性,两者之间不存在简单的线性映射作用,而是呈现复杂的、交互的、动态的、非线性的关系。并且两者还受到战略、环境、能力、资源、知识、技术等多方面的影响,两者之间不是简单线性的决定关系。

流程与组织结构相比,对变化的感知和响应具有更强的敏感性。外界环境和企业内部的变化,首先以特定事件的形式触发相应流程,同时这些事件为流程和组织设定不同的任务目标(功能要求),根据目标的不同,流程的不同层次产生响应,产生适应性突变,突变的活动会通过资源的重新调用和分配,以及执行者角色的重新定义,将突变传递到组织结构,产生活动执行者的角色定义和角色权力的重新分配,引起组织结构的分叉和突变,实现由活动的变化引起结构的变化,从而适应外部变化的要求。

流程活动的变化是引起系统突变的正反馈作用。而组织结构则以其结构惯性,客观上抑制流程突变的产生,起到负反馈的稳定作用。但是当突变超出控制范围后或者组织高层主动促进组织结构变革的情况时,组织结构会通过结构变革来促进流程的变革。此时,组织结构的各个组成部门的角色被重新定义、角色权限发生变化、组织资源重新分配,从而产生新的组织结构,为配合新的结构体系,会加快产生新的适应性的流程体系。

总之,流程与组织的相互作用过程,不是单向的线性过程,而是一个相互促进、相互制约的自创生、自适应、自组织的聚合过程。这个过程在空间维度上,表现为战略流程、业务流程、支持流程等全景流程体系与组织结构的聚合作用;在时间维度上,则表现为在生命周期的不同阶段,流程与组织结构之间相互作用的动态时间效应。

聚合过程进行时,会涌现出新的特性,并且这些特性会反馈于聚合过程,加速或延缓这一过程,使最终的系统结构并非各单元的简单相加。因此,流程单元和组织单元的聚合过程,是一个超循环的演化过程,而非线性组合过程,这一过程的超循环自组织机制,需要更深一步的研究。但不论这个过程是他组织设计过程还是自组织演化过程,都受到这一作用的影响。

四、动态全景式流程型组织的提出

在对流程与组织结构的关系机理以及二者关系对企业的影响过程进行分析的基础上,本文提出遵循二者作用规律、体现快速反应的战略要求、能够实现自创生、自适应、自组织的新型组织形态——动态全景式流程型组织 (Dynamic&Panoramic Process-oriented Organization,简称“DPP组织”)。

(一)DPP组织中流程与组织结构的关系

1.全景流程体系与组织结构

按照上文的流程分类,将企业流程分为战略流程、业务流程和支持流程三个层次,不同类型的流程与组织结构存在不同的关系,从而会对企业产生不同影响,如下图 2所示。

(1)战略和组织结构之间虽然是交互关系,但是这种影响的主动程度是不相同的,战略的先导性和活动性要强于组织。因此,企业战略流程做出的战略决策规定着组织结构形态,战略流程是企业系统中最强的正反馈作用,结构只有与战略相匹配,才能实现资源的优化和目标的达成;同时,组织结构和组织惯性则对流程起着负反馈作用,战略流程受到企业的治理结构、高层领导者的权责分布、组织结构惯性的限制,与战略不相适应的结构,将会限制阻碍战略的实现,而如果结构没有改变,则很少能在实质上改变当前的战略。

图 2流程体系与组织结构的全景关系

(2)业务流程是流程系统中,与外界环境联系最为密切的流程,也是最活跃、对外界变化最敏感的流程。

业务流程被一定的事件(如订单获取)触发,并将完成事件的任务分配为具有一定时序关系的活动序列。为完成任务,流程需要调用相应的资源,并由一定的角色完成。当这些活动形成稳定状态后,就需要有相应的稳定的角色来完成,根据活动分工的不同,角色分工不同,拥有的角色权力也不同,这些不同功能和不同权力的角色形成节点,不同的节点组成层级结构或者网络结构,形成组织结构的业务单元。

企业系统是一个开放的稳态系统,是一个耗散结构系统,为了维持稳态,就需要外界环境的能量流、信息流和物流的不断输入和交换。业务流程就是完成企业内外部能量流、信息流和物流交换的系统,它的稳定存在维持了组织结构系统的稳定存在。

业务流程又是最活跃的流程,是最容易自主发生分叉和突变的流程,它的分叉和突变的正反馈,又是促使组织结构的对称性破缺和遍历性破缺的动力。

(3)支持流程主要保障战略流程和业务流程的目标实现,它不仅保证流程各项活动的完成,还要保证组织结构的稳定。支持流程中的财务流程为资金流的正常流转提供保证,保证了整个企业的生存;人力资源流程为组织结构中各角色所需人员的配置、责权关系的优化提供支持;信息流管理流程,提供了企业信息传递和信息交换的功能,将战略流程、业务流程所需的各种信息通过一定的流程机制准确传递,从而为上层流程的正常运转和组织结构的稳定提供支持;学习和知识转移流程,则为知识获取和溢出,以及组织学习提供支持,保证了组织的技术创新和发展。

支持流程通过正、副反馈作用,将各种事件的影响放大或缩小,从而影响战略流程、业务流程和组织结构。如信息流的形态和流转方式,对权力分布、角色设定、以及整个企业的创新能力、响应速度等都有很强的影响;财务流程的资金流的断裂,将通过正反馈作用,可能对整个组织存在造成毁灭性打击;而知识转移流程中,有关革命性技术创新的传递,有可能发生“创造性毁灭”效应,造成整个流程系统和组织结构系统的对称性破缺,加速结构的再造。

2.流程与组织结构的动态时间效应

目前关于流程再造对组织结构的影响研究,往往忽视了流程与组织结构之间的动态时间效应,没有从时间维度上研究两者的动态变化。现有研究集中于一次业务流程再造过程后对组织结构的影响过程,这种一次转变过程没有涉及流程改进和流程日常运作过程中,可能存在的对组织结构的影响;同时,认为组织结构是静态的,即在两次BPR之间或者两次组织结构设计之间,组织结构不会发生变化,忽视了组织结构的动态性,简单的认为一次转变完成后,组织结构在下一次流程再造前不再变化,忽视了组织结构本身的动态性。

重视两者的动态时间效应,就是要在企业的全生命周期内,考察企业的他组织设计过程和自组织演化过程。如图 3所示,既重视他组织设计的作用,也重视了组织本身的自组织演化。他组织设计固然有其重要作用,但是企业的自组织、自适应的能力是实现组织发展的深层动力,从长时间看,加入时间因素之后,他组织过程可以转化为自组织过程。在大尺度的时间维度上,企业整体是遵从自组织的动态演化过程。

并且,他组织设计方案要考虑企业未来运行的自组织过程、同时他组织设计的方案也必须通过企业的自组织过程实现。企业必须要建立一个能够动态自适应变化的、能够自组织进化、基于流程为核心的组织结构,才能够实现组织生存和发展。

(二)DPP组织模型

结合流程全景与组织结构的关系、以及流程与组织结构之间的动态时间效应,构建DPP组织模型如下图3所示。

图3 DPP组织模型

(三)DPP组织的特征

基于流程与组织结构的相互关系,为满足环境变化和需求变化所产生的快速反应的要求,企业要构建DPP组织。这种新型的组织类型,具有以下的特征:

1.DPP组织的结构模型,应该体现流程与组织结构的并行性。所有活动要以组织的健康发展与各相关方的价值需求为目标,围绕流程展开,同时,通过资源分布和角色定义,又能体现组织的结构特征。并且在组织设计和组织变革的过程中,流程和组织结构并行设计,两者之间显示在系统层次上的平行性,并体现两者互相辅助又互相制约的关系。

2.DPP组织的设计和实施过程中,实现企业流程体系的全覆盖。即遵循流程与组织结构的作用关系,注重企业系统的全景涵盖,将战略流程、业务流程和支持流程全系统覆盖,使企业的流程必须拥有快速战略变换的能力,能针对变化做出快速的识别和反应,并应用到业务层、支持层以及组织结构上;同时,DPP组织也要体现不同层次流程之间的相互作用,并使这种作用成为组织快速响应的动力。

3.DPP组织必须实现动态时间效应的影响。DPP组织的组织结构必须具备动态性,能够体现他组织设计和自组织演化的动态平衡,并且从大时间尺度上,DPP组织能够具备自组织进化的能力。DPP组织必须突破组织结构的时间截面限制,持续改进不断完善,从而实现组织的健康发展。

4.DPP组织必须具有自适应和自组织的机制。在内部的运行设计上,要包含负责变化识别、自我改善、主动适应的职能、流程和运转机制,使企业能够自主地、持续地对自身的流程和组织结构进行不断的改进和完善,以实现对外部变化的快速响应,而不仅仅被动地执行外部的他组织设计方案。

通过对职能型组织、传统流程型组织的现状研究和不足进行分析,本文澄清和界定了流程和组织结构的概念,发现流程与组织结构为企业同一层次的两个构面,二者之间存在非线性相互作用关系,并从全景的空间维度和时间纬度初步揭示了这种作用关系。在此基础上,构建了动态全景式流程型组织 (DPP组织)的模型,并对这种新型组织类型的特点做出了初步的研究。