企业绩效管理体系的推进与落实

企业的人力资源从业者一项重要任务就是为企业构建绩效管理体系，确保企业战略能够通过绩效管理体系落地，进而支撑企业战略规划的实现。这是现代企业管理不可逾越的一个管理过程。绩效管理体系做得好的企业，就能够有效推进企业战略实现，并能够引导企业的绩效文化产生；绩效管理不好的企业，往往适得其反：因为一旦工作结果即绩效考核体系不能科学公正的评价个体岗位的实际业绩，那么就一定会带来员工对考核体系的不满和焦虑。从而导致在绩效结果和薪酬挂钩时，反而影响了业绩好的员工的积极性，久而久之，绩效管理就会流于形式。

褚军忠：

工商管理硕士，职业经理人、高级企业管理咨询师、资深管理顾问、高级培训师，著名人力资源管理专家，天津格致企业管理咨询有限公司创始人。在国内大型企业工作14年，有着丰富的企业管理实战经验与管理技能使褚军忠先生开发出了一系列人力资源管理模块的工具与方法，尤其擅长人力资源战略、人力资源规划、组织结构规划、工作分析、绩效、薪酬管理体系设计，系统的完善和推动了企业人力资源管理在企业战略实现进程中的任务与职责，明确了在新经济环境下，企业人力资源管理在企业核心竞争优势构建中的作用和任务。提出了建立现代企业核心竞争力模型的基本概念和路径图，提出了支撑企业核心竞争力建设的新型人力资源管理的基本框架、工具与方法，提出了建立企业人力资源管理核心竞争优势的组织能力模型。

一位优秀的人力资源管理者应该如何为企业设计绩效管理体系呢？

首先，人力资源管理者必须综合企业本身的管理基础、人员素养、生产业态、工作流程、文化基础、价值追求等诸多要素，切合实际的为企业进行量身定做适合于企业发展阶段的绩效管理体系，尤其注意绩效管理体系本身数据化和客观性的评估。不追求过于庞大而复杂的绩效框架和评估程序，对于刚刚开展绩效管理的企业来说，绩效指标越精要越好，这样被评估的岗位从业者可以集中精力完成这些指标，从容取得对绩效管理体系的信心支持，逐步发展，逐步完善，效果会越来越好。对于生产型企业而言，设计生产一线操作岗位的绩效指标时，尤其需要很精确的指标定义和评估方法。比如成本指标，很多是难以拆分的，就需要很精确的一些技术的方法，而不能与管理岗位一样概而论之。

第二，企业的绩效管理体系和简单层面的绩效考核并不相同，绩效管理体系首先源自于组织绩效，然后才是岗位绩效，它是支持企业战略实现的工具，不是单纯为了岗位评估而设计的。很多企业在缺乏一个清晰的企业发展战略规划之前，就开始实施绩效管理体系的设计，笔者觉得并不是最佳的选择，因为这可能导致岗位的绩效与战略不匹配的结果，从而进一步导致岗位绩效可能不支持企业的战略实现，一个好的绩效管理体系能够使所有的岗位绩效指标清晰的指向企业战略指标体系的实现，就是使很多箭指向同一个靶心的效果，如果能够达到这样的效果，就说明绩效管理体系设计是成功的。

第三，企业的绩效管理体系设计需要足够的时间，不是一蹴而就的，更不是一份考核文件就能够成功的。良好的企业绩效平台需要经过长久的运行，逐步的完善，渐次形成成熟而流畅的体系，最关键的是逐步被组织内部的所有成员认同，并明确绩效的目的和意义。

第四，绩效管理体系是依据企业的战略发展规划纲要和战略指标体系，针对企业或组织全员绩效评价的过程，而不是为某些岗位设计的，很多企业在设计绩效管理体系时，往往过多关注某些岗位，比如过多关注管理岗位而忽略员工岗位，或者很多管理者认为绩效是管理他人或管理下属的工具，而不是管理他本身。这都是需要调整的。

企业（组织）绩效管理体系的建立和评估结果一定要和绩效薪酬联动，否则评估结果对激励的促进作用就会消失，而很多企业只单纯设计绩效管理体系，却不调整薪酬体系与之配套，这就很难起到促进绩效发展的效果。

第五，企业（组织）绩效管理体系的设计过程一定要与被考核岗位（特别是管理岗位）进行严格的沟通，只有双方一致认同的绩效指标才会被努力实现，企业强制下达的指标会被实际的实践者看成是要么不切实际，要么太低，要么不准确，所以一定要严格与被考核岗位经过慎密的沟通达成一致所签订的业绩合同才会被重视和认真履行。

第六，笔者在带领项目团队进行企业绩效体系设计咨询时，往往遇到企业的CEO把任务交给人力资源总监后，就不再过问了。需要提醒的是，绩效管理体系的设计进程可以交给人力资源总监进行督导和工作协同，但是企业的高层管理团队、战略发展总监都要参与其中，这是对整个企业的总体绩效实现负责的过程，高层管理团队一定要清楚地知道整个绩效管理体系的设计流程、方式、工具、指标集、评估方法、结果运用、薪酬调整策略，在设计过程中就要参与进来，听取汇报，反馈意见，而不是到了最后的运行阶段才给予关注。

第七，企业绩效管理体系设计如果聘请外部的咨询公司帮助时，无疑需要经验丰富的咨询师，但并不是经验丰富的咨询师就能够切实保证企业的绩效管理体系设计的成功。关键是需要双方严格、严谨的配合，尤其是要给与咨询师以相对宽松的时间，对企业进行充分的摸底和调研。

在笔者带领团队为企业设计绩效管理体系和薪酬体系时，客户企业往往为了降低成本，要求咨询师尽快完成设计，因为咨询公司的成本与咨询师工作时间密切相关，这就给了咨询师以时间上的紧张感和压迫感，在咨询师还没有非常充分地对企业的流程、业态、战略规划和人员基本状况进行详细的摸底调查后就开始进行设计了，这其实不利于企业寻找到最佳的设计框架，绩效管理体系本身并不是具有严格的规律的，很多的评价模式都可以进行选择，一定是依据企业的实际状况，结合企业的发展阶段、战略规划、人员素养、工作流程等诸多要素进行设计，然后是彼此密切配合，充分讨论，才能达成一个良好的效果。

第八，注重培训和宣导。要在绩效管理体系运行前，充分进行宣传、培训，使各级管理者和员工充分理解绩效管理的目的、意义、方法和如何利用绩效改进自身的工作。有时候，宣导不足也是导致运行不畅的一个原因。

以上工作即使全部注意到位，也会有一些意想不到的情况发生，比如在贯彻绩效体系的过程中，评估评价者本身的评价能力等，都可能使绩效管理偏离方向，所以要依据绩效体系的实践运行，进行观察和纠正。

贯彻绩效管理体系其实是一个艰难的旅程，并不是简单为之的。要有足够充分的准备，才能够逐步走向成功，当然一个好的绩效管理体系一旦在企业内部运行成功，并广为全员接受，那么企业的所有付出其实都是值得的。因为企业的发展战略可以找到一个足够有力的支撑落地，企业的发展也就值得期待，其战略实现的可能性就大大提高。