对建立管道工程项目管理体系量化评价模型的设想

叶可仲，叶可庄

（1.中国石油天然气与管道分公司，北京 100007；2.中国石油管道建设项目经理部，北京 100101）

对建立管道工程项目管理体系量化评价模型的设想

叶可仲1，叶可庄2

（1.中国石油天然气与管道分公司，北京 100007；2.中国石油管道建设项目经理部，北京 100101）

项目管理体系量化评价在国内还是较为少见的课题，其难点是如何确定量化评价的模型。文章结合国外目前三种典型的项目管理成熟度模型，对比分析模型之间的差异和局限性，并结合我国管道工程的现状及相关研究成果，提出了构建基于OPM3模型的长输管道工程项目管理体系量化评价模型的设想。

管道；项目管理体系；量化评价；模型

0 引言

近年来，我国油气管网建设速度不断加快，中亚天然气管道、中缅油气管道、西气东输二线、陕京三线、中俄原油管道、兰州—郑州—长沙成品油管道等一大批项目纷纷开工建设。伴随着中国石油西北、东北、西南和海上四大油气战略通道的积极实施，对于如何保证长输管道工程项目工期、质量、投资目标的顺利实现，如何基于预控来做风险防范和风险监控，如何搭建跨多部门、多专业的横向整合和协调机制，如何进行项目群综合管理等，中国石油天然气与管道分公司 （以下称专业公司）已通过建立逐级项目管理体系进行了规范，逐步形成了中国石油天然气与管道建设项目自上而下的项目管理体系，并成为开展项目管理具体工作的依据。

随着管道建设高峰期的到来，工程项目组织形式也发生了很大的变化，对项目管理体系建设的完整性、适应性、执行力提出了更高的要求。因此，建立项目管理体系量化评价系统势在必行，以定期检查评价管理体系的执行情况，推动项目管理体系从项目立项阶段直至投产移交阶段的持续改进；以确保项目严格按照管理体系的要求实施，最终确保项目目标的实现。而项目管理体系量化评价系统的核心，是项目管理体系评价模型。

1 典型模型

目前，国内外针对项目管理的量化评价最实用的模型是项目管理成熟度模型，它起源于北欧和澳大利亚等国。随后，一些组织从项目管理的角度，参考项目管理知识体系，采用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型。目前项目管理成熟度模型总数超过了30种，其中最典型的是1987年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所提出的SW-CMM模型；在企业实践验证方面做得比较多的是PM Solution公司提出的PMS-PMMM模型；被广泛推崇的是2003年美国项目管理学会 （PMI）从组织级项目管理层面提出的OPM3模型。

1.1 SW-CMM模型 （Capability Maturity Model for Software）

SW-CMM模型，简称CMM，即软件能力成熟度模型，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，将软件过程改进的步骤组织成5个成熟度等级。每达到一个等级，就建立起软件过程的一个相应制度，使企业能力得到一定程度的提高。CMM的分级、特征见表1。

1.2 PMS-PMMM模型

PMS-PMMM（Project Management Maturity Model，即5级专案管理成熟度模型），借鉴了CMM的成熟度分级，并融合了PMBOK（Project Management Body of Knowledge，即项目管理知识体系）的九大知识领域的核心内容，是两维模型 （如图1所示）。每个知识领域可以被分解成多个子项，对每个子项设定评价指标。管理者可以清晰地看到企业在模型中所处的位置以及改进的路径。

表1 CMM的分级、特征与要求

1.3 OPM3模型

OPM3（Organization Project Management Maturity Model，即组织项目管理成熟度模型），是目前最有影响力的项目管理成熟度模型之一，包括三个维度（如图2所示）。第一维是成熟度的四个等级：标准化的 （Standardize）、可测量的 （Measure）、可控制的 （Control）、可持续改进的 （Improve），即SMCI；第二维是项目管理的九个领域及启动（Initiating）、 计划 （Planning）、 执行 （Executive）、控制 （Control）、关闭 （Close）五个基本过程，即IPECC；第三维是企业项目管理的三个版图层次：单个项目 （Project）、项目群 （Program）、项目投资组合 （Portfolios），即PPP。OPM3模型从企业战略与战术两个层面，定义了以项目来实施企业战略的过程能力，并提供了评估标准，以确定当前项目管理水平，并据此制订改进计划。

2 典型模型对比分析

2.1 CMM模型分析

（1）CMM针对单个项目，有严格的层次结构，在达到某个成熟度级前，每个阶段的关键实践、共同特点和关键域都必须完成，相关的关键实践、关键域和结果都可以追溯，整个过程可以做成认证方式。

（2）CMM适用于软件行业，行业特色十分明显。对于项目管理而言，CMM已经被开发成一个帮助确定产品稳定性和可预测性的工具，IT企业往往通过CMM来衡量其在软件和项目管理上的应用水平。

2.2PMS-PMMM模型分析

（1）PMS-PMMM是二维的成熟度层次体系，是由成熟度等级与项目管理知识体系组成的矩阵结构。

（2）PMS-PMMM在单个项目上进行测评，具有严格的层次结构和短板效应。即若九大知识体系中有一个要素处于第一级，那么其余要素无论在第几级，企业整体成熟度仍处于第一级。

2.3 OPM3模型分析

（1）OPM3没有任何行业色彩，只以项目为核心的角度出发，旨在建立一个具有战略规划的高效率企业。

（2）OPM3是多维体系，可以用联合的方式同时向多个不同方向 （PPP、SMCI和 IPECC）发展。OPM3设立了标准级、可测量级、可控制级以及可持续改进四个等级，并在项目管理的各种领域、阶段、过程和关键知识领域上，都有量化评分，受评企业可以根据评分结果来确定改进计划，如图3所示。

2.4 典型模型的对比

三种典型项目管理成熟度模型都是基于 “过程保证质量”的理念，重点对可视性强、可检查性好的 “过程”能力进行评价。三种模型的评价方法和步骤基本一致，均采用问卷调查形式进行定位。但每个模型都有自己的侧重点，表2列出了这三种模型的差异。

表2 项目管理成熟度模型比较

3 管道工程量化评价模型

虽然典型模型在部分发达国家已得到应用，对企业项目管理水平的提高及企业竞争力的提升也起到积极有效的作用，但模型本身也存在明显的局限性，主要在于两个方面：一是 “过程”管理能力并不能等同于企业的项目管理能力；二是企业的项目管理能力并不能等同于下属临时性项目部的项目管理能力。

由于没有考虑我国企业在政治、经济及文化环境中的特点和项目管理的实际情况，现有的成熟度模型还不能很好地对我国企业的项目管理成熟度进行有效评价。综合三种模型的特点及适用范围，笔者选用适用性广、结构较完善的OPM3构建基础模型，并结合我国项目实践的现状及相关研究成果，系统地界定企业项目管理能力的范围，针对长期性企业的项目管理成熟度进行研究，以克服OPM3针对性不强的弊端，从而提高评价模型的实用性。

3.1 量化评价模型构建思路

企业目标必须通过具体项目来实现，企业的发展过程是通过无数个项目的运作，不断积累总结经验，逐步实现企业目标的过程。从图4中可以看出，每个单项目至少需要从项目管理过程、项目管理知识领域两个方面具备相应的能力才能顺利实施，而能力则通过项目部成员的工作来表现。

因此，在项目层面进行评价必须要考虑项目团队成员的能力、项目管理过程的规范化、项目管理知识领域管理的规范化、项目实际取得成果等。在企业层面，每个项目的实施效果将在企业战略目标、经营目标、管理目标和技术目标上体现，因此，评价企业层面的项目管理能力时应重点关注企业在战略、经营规划、管理、技术等几个方面的能力。由此看出，评估一个单位的项目管理能力至少应包括企业层面和项目层面。对于管道工程建设项目相关的专业公司、建设单位、PMC、EPC等单位来说也应该从这两个层面来考虑，而对于项目部来说则重点考虑项目层面的能力。

参照OPM3的结构，可以从企业和项目两个层面来建立管道工程项目管理量化评价体系模型，如图5所示。从图5可以看出，在评估某一单位的项目管理水平时，首先可以分别评价并获得该单位在企业层面和项目层面的项目管理能力等级，以便企业知悉自身问题的关键是在哪个层面；然后，可以根据这两个层面的成熟度获得该单位的综合项目管理能力等级。

该模型的四个成熟度等级表示：

（1）规范化管理级：以可重复管理为基准，已自发形成一些规范化管理制度。

（2）标准化管理级：以已定义的管理过程为基准，形成标准化的工作流程。

（4）定量化管理级：以定量化的管理方法、管理过程、管理工具为基准，形成定量化管理的数据积累。

（4）系统化管理级：以持续优化和不断改进为基准，形成持续改进的知识库。

3.2 量化评价模型的使用目的和评价对象

3.2.1 企业层面的量化评价体系模型

企业层面的项目管理能力是指各从属单位应用知识、技能、工具和技术，通过项目活动来实现企业目标的能力，可以从战略高度来评价从属单位在竞争环境中的优势。

3.2.1.1 模型的使用目的

基于企业层面的量化评价体系模型主要用于评价专业公司、建设单位、PMC和EPC等相关单位的企业项目管理能力等，通过此评价，可以达到以下目的：

（1）通过内部的纵向比较、评价，找出专业公司项目管理改进的方向。一是通过评价来了解专业公司的项目管理体系建设情况，为体系改进提供依据，解决项目管理体系不完善的问题；二是通过评价来了解专业公司的项目管理运行环境，解决专业公司内部存在的运行问题。

（2）通过评价、改进，提升专业公司的形象和市场竞争力。

（3）利用该模型评价建设单位、PMC和EPC，一方面是作为正在实施的项目控制的手段，评价结果作为建设单位、PMC和EPC改进的依据；另一方面是为今后项目选择更有能力的建设单位、PMC和EPC提供依据。

3.2.1.2 模型的评价对象

基于企业层面的量化评价体系模型的评价对象可以是：

（1）专业公司。

（2）已选择或待选的建设单位、PMC和EPC。

（3）其他需要评价的相关单位。

3.2.2 基于项目层面的量化评价体系模型

基于项目层面的量化评价体系模型主要是针对某一具体的管道工程项目进行评价，重点是从战术方面评价项目管理者和相关单位对单项目的管理能力。

3.2.2.1 评价目的

基于项目层面的量化评价体系模型的评价目的是：

（1）通过评价某一具体的管道工程项目经理或项目团队主要成员对项目管理体系 （主要是对项目管理工作流程和工作内容）的熟悉程度，来为项目管理者提供改进指导，提升项目管理者的管理能力。

（2）通过评价某一具体的管道工程项目的执行情况，为改进管道工程项目管理体系 （主要是对主项目管理工作流程和工作内容）提供依据，提升相关单位在单项目管理上的能力。

（3）可利用该模型评价建设单位、PMC和EPC的项目管理团队的能力，作为更新承包商名单的依据。

3.2.2.2 评价对象

基于项目层面的量化评价体系模型的评价对象主要是：

（1）专业公司及相关单位的项目团队及与项目管理工作相关的人员。

（2）专业公司及相关单位的项目管理过程和项目管理职能操作能力。

（3）专业公司及相关单位的项目成果。

4 结束语

管道工程是一个系统工程，项目群管理的成功实施，依赖于项目管理体系的不断改进和成功运用。管道工程项目管理量化评价体系模型可以分析和研究专业公司、建设单位、项目部、PMC和EPC承包商等相关单位的各级项目管理体系，了解各个单位的项目管理水平，并以此作为项目管理体系的自评、改进依据，应当具有广泛的应用前景。

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[2]孙洪罡，王来生.项目投资中的风险评价指标及其量化方法[J].商场现代化，2009，（2）：29-30.

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[4]哈罗德·科兹纳，张增华，吕义怀.组织项目管理成熟度模型[M].北京：电子工业出版社，2006.

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[7]ANSI/PMI 99/001/2004，A Guide to the Project Management Body of Knowledge[S].

Consideration about Constructing Project Management System Quantitative Evaluation Model for Long-distance Pipeline

YE Ke-zhong（PetroChina Natural Gas&Pipeline Company,Beijing 100007,China）,YE Ke-zhuan

Project management system quantitative evaluation is seldom discussed in China,and the difficulty is how to confirm the model of quantitative evaluation.With reference of four international typical project management maturity models,the thesis contrasts and analyzes the differences and limitations among the models.According to the current status of pipeline engineering and relevant research results in China,it puts forward the considerations about constructing project management system quantitative evaluation（based on OPM3model）for long-distance pipeline.

pipeline;project management system;quantitative evaluation;model

TE973 F282

C

1001－2206（2011）04－0081－05

叶可仲 （1976-），男，浙江杭州人，工程师，1998年毕业于西南大学化学化工学院，2011年获北京交通大学项目管理工程硕士学位，主要从事长输管道工程建设项目过程管理工作。

2011-03-23；

2011-06-09