建筑工程项目成本控制体系分析

范承

（河南华泰防腐安装工程有限公司，河南 郑州 450000）

引言

我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究相对滞后。本文对当前施工项目成本控制现状进行分析。提出对建筑工程项目实施全过程的成本控制，并建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

1 我国建筑工程项目成本控制的现状

目前，我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。工程项目成本控制存在的主要问题如下：

1.1 目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制

当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。

1.2 项目经理的成本意识较弱

目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

1.3 控制方法不完善

项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。

2 建筑工程项目全过程成本控制

真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目的全过程中的成本控制。

2.1 建筑工程项目招标阶段的控制

工程项目招标阶段的控制包括两个阶段：

(1)招标阶段的控制：根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见

(2)中标以后的控制：中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

2.2 施工准备阶段的控制

2.2.1 根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

2.2.2 根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。

2.2.3 间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2.3 施工过程的控制

2.3.1 加强施工任务单和限额领料单的管理。为成本控制提供真实可靠的数据。

2.3.2 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项丁程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

2.3.3 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。

2.3.4 经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。

2.4 竣工验收阶段的成本控制

2.4.1 精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。

2.4.2 重视竣工验收工作，顺利交付使用。

2.4.3 及时办理工程结算。

2.4.4 工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

3 建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

3.1 建立以项目经理为核心的项目成本控制

施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。

3.2 建立项目成本控制责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。具体包括：合同预算员的成本控制责任，工程技术人员的成本控制责任，材料人员的成本控制责任，机械管理人员的成本控制责任，行政管理人员的成本控制责任和财务成本员的成本控制责任。

3.3 施工队分包成本控制的责任制

在管理层与劳务层两层分离的条件下，项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。这里所说的对施工队分包成本的控制，是指以下内容：

(1)工程量和劳动定额的控制。项目经理部与施工队的发包和承包，是以实物工程量和劳动定额为依据的。

(2)估点工的控制。由于建筑施工的特点，施工现场经常会有一些零星任务出现，需要施工队去完成。而这些零星任务，都是事先无法预见的，只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估工，这就会增加相应的劳务费用支出。

(3)坚持奖罚分明的原则。项目经理部除要对施工队加强管理以外，还要根据施工队完成施工任务的业绩，对照劳务合同规定的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。

[1]吴海宁.试论建造合同准则实践中存在的问题及解决措施.知识经济,2010,(01):22-23

[2]邹岳连.加强高校建设工程施工招投标管理的措施.产业与科技论坛,2010,(01):208-209[3]李汉兴.关于建筑工程标底的探析.杨凌职业技术学院学报,2010,(01):70-72.