高速公路加宽工程项目成本管理的探讨

贾书弘

（河南春基路桥工程有限公司，河南 郑州 450008）

1 项目实行成本管理的必要性

高速公路工程实行项目成本管理的必要性当前在许多施工企业工程项目中还存在只顾眼前利益不顾长远利益的现象。对成本与质量、进度关系、局部成本与总体成本、短期成本与长期成本三种成本管理关系理解不当。项目因为追求成本开支的降低进度的加快而顾此失彼。导致质量不合格率增高，安全事故频发，增加了成本，最终影响到项目部的利润指标。所以在当前市场竞争的环境下路基工程项目成本管理成为决定项目利润的重要措施。

2 工程项目成本管理中通常存在的问题

2.1 没有形成一套完善的责权利结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了20 多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理与控制

施工企业往往不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量而对成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者质量虽有所提高但增加了为提高质量所付出的质量成本，经济效益不理想；后者利润指数可能很高，但质量上不去，会增加因返工等而增加得质量成本，既增加成本支出，有影响企业信誉。

2.3 忽视工期成本的管理和控制

工期目标是工程项目三大主要目标之一。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。一般来说工期越短，工期措施成本越小，但如果不深入研究工期与成本的关系，盲目的赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

2.4 项目管理人员经济观念不强

很多施工企业项目部各部门之间缺乏横向沟通。在项目内部，技术部门只负责技术和质量；经营部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；材料部门只负责材料的采购和进场点验。表面看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、但不经济的施工方案，势必会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3 认清成本管理方面的问题，针对问题提出以下措施

3.1 调整工地管理模式，形成责权利相结合的成本管理体制

工地管理模式的调整使每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。制定详尽的分配方案和奖惩措施，项目定期对部门进行考核，严格执行节奖超罚制度，极大的调动了人员工作积极性。

3.2 以技术优势创效益

项目针对扩建工程工序复杂，技术难度大的特点，制定详尽的施工组织措施，充分发挥技术优势，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。针对路基工程，制定详尽的技术指标，项目管理者抓住这一契机，发挥技术优势，加强质量过程控制，工程质量处于全线之首，并多次得到业主奖励，也在一定程度上为项目增加收入。

3.3 从工期成本控制上要效益

由于扩建工程施工受老路现状影响大、工期长等特点，其相应的机械费、人工费相对于新建高速公路甚至成倍增加。项目采取一系列降耗措施。机械租赁方面，在充分比较分析各种租赁方式优缺点以及机械市场的供求现状，对大型设备采用总价租赁的方式，把工期对机械成本的影响降到最低点。同时制定严密详尽的施工计划，并在实行过程中不断调整、完善，在保证质量的前提下尽量缩短工期，相应的项目部办公费、管理人员工资、临时设施费及水电费等以时间计算的成本都会降低。

3.4 节约挖潜，不断完善成本管理

对于占工程成本比例最大的材料采购，项目部更是加强控制，使其目标成本降至最低。项目部有专人负责材料询价，定期到沿线料场进行考察，了解材料市场供应情况，争取以市场最低价采购；同时对部分专用材料进行招标采购，综合评价后签订合同。另外所有合同实行会签制度，加强各部门人员对工程成本的了解，同时加强各部门的横向沟通，由经营部门牵头，材料与工程部门配合，降低由于单部门决策考虑不全面造成的成本增加。

3.5 合理制定工程目标责任成本。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少编制工程项目预算并对上述预算进行明细分解以项目经理部相关部门或业务人员责任成本的形式落实下去为今后的成本控制和绩效考核提供依据。施工阶段的成本管理首先加强施工任务单和限额领料单的管理特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收包括实际工程量的验收和工作内容工程质量文明施工的验收以及实耗人工实耗材料的数量核对以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确为成本控制提供真实可靠的数据。其次将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对计算分部分项工程的成本差异分析差异产生的原因并采取有效的纠偏措施。

3.6 做好月度成本原始资料的收集和整理正确计算月度成本分析月度预算成本目标成本实际成本差异。对于一般的成本差异要在充分注意差异的基础上认真分析差异产生的原因以防对后续作业成本产生不利影响。

3.7 月度成本核算的基础上实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料重新按责任部门或责任者归集成本费用每月结算一次并与责任部门进行对比由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因自行采取措施纠正差异。

通过以上措施，项目成本管理初见成效，但项目仍在不断调整、不断完善成本管理措施。因为建筑产品的一次性，所以成本控制没有现成的依据可循，只有因项目而异，因时间而异。每一个项目只有根据其自身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

[1]冯俊文,高朋,王华亭编著.《现代项目管理学》2009.2.北京.经济管理出版社.

[2]黄有亮,徐向阳,谈飞,李希胜编.《工程经济学》2006.1,南京.东南大学出版社.

[3]孙军主编,《项目计划于控制》2008.3.北京电子工业出版社.